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Agiles Enterprise Architecture Management
Mit Rapid Innovation wird sichergestellt, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben kann durch innovative Lösungen, die schnell und flexibel zur Verfügung gestellt werden. Der Schlüssel dazu ist das Enterprise Architecture Management und die agile Arbeitsmethodik so auszurichten, dass sich diese gegenseitig befähigen.
Dieser Blog zeigt Ansätze auf für Entscheider, die ihr Unternehmen zukunftsfit machen und sich einen Wettbewerbsvorteil sichern wollen. Den Fokus richten wir dabei darauf, wie das Enterprise Architecture Management in einem agilen Umfeld gestärkt werden kann, um die Digitalisierung im Unternehmen grundlegend zu verbessern.
Enterprise Architecture Management als Enabler für Rapid Innovation
Das Enterprise Architecture Management (EAM) ist für Unternehmen ein wichtiger Stützpfeiler, um die digitale Transformation umzusetzen. Sie beschreibt das Zusammenspiel von Geschäftsprozessen und IT-Technologie des Unternehmens auf oberster Management-Ebene.
Getragen und geprägt wird die Enterprise Architecture (EA) dabei von den Enterprise Architekten des Unternehmens und schafft dabei einen gesamtheitlichen Blick auf die verschiedenen Architekturbereiche:
- Die Geschäftsprozessarchitektur, welche die Geschäftsprozessmodellierung aufzeigt.
- Die Informations- und Datenarchitektur mit ihren Beziehungen, die für die Durchführung der Geschäftsprozesse benötigt und im Datenmodell festgehalten werden.
- Die Anwendungsarchitektur (auch Softwarearchitektur genannt), welche die Anwendungen für die Ausführung der Geschäftsprozesse und ihrer Schnittstellen verwaltet.
- Die Technologiearchitektur, welche den Aufbau und Betrieb der IT-Infrastruktur definiert.
- Sinnvollerweise werden diese Basisarchitekturen durch die Sicherheitsarchitektur und die Betriebsarchitektur ergänzt.
Bildlich gesprochen ist Enterprise Architecture damit nicht nur der Bauplan, sondern auch die die Autobahn zur Baustelle der Digitalisierung. Eine Integration von Innovationen in die bestehende Unternehmenslandschaft ist günstiger, einfacher, risikoärmer und vor allem schneller. Die Voraussetzung dazu ist ein gut funktionierendes EAM.
Herausforderungen in einem agilen Umfeld
Enterprise Architekten haben den Auftrag für Struktur, Stabilität, Standards, Methoden und deren Einhaltung zu sorgen. Das Erkennen neuer Technologien und Trends spielt dabei eine ebenso relevante Rolle wie digitale Roadmaps, Pace Layering oder Big-Picture-Perspektiven. Dies ist eine herausfordernde Aufgabe hinsichtlich des technologischen Wandels und der sich stetig schneller drehenden Innovationsspirale.
Mit dem Einzug von Scrum, Kanban und DevOps und den vielen agilen interdisziplinären Teams wächst die Herausforderung an die Enterprise Architekten die Übersicht zu behalten und ihren Auftrag wahrzunehmen, um Wildwuchs und Insellösungen zu vermeiden. Die Enterprise Architekten sind es sich aus ihrer klassischen Rolle heraus eher gewohnt im Hintergrund zu agieren und sich dann einzuschalten, wenn eine Lösung oder Architektur nicht der Enterprise Architektur entspricht. Dadurch werden sie oft sogar aus Sicht Projekt und Entwicklung als Verhinderer von Lösungen wahrgenommen. Projekte entwickeln Lösungen und stehen dann kurz vor oder bereits in der Umsetzung und müssen diese dann pausieren oder anpassen, weil diese nicht in das Big Picture passen. Im agilen Kontext nimmt die Gefahr die Übersicht über die einzelnen Teams und damit den Gesamtblick zu verlieren stark zu und führt damit zu Mehraufwand und Zeitverlust.
Die agilen Teams haben das Bedürfnis möglichst schlank und autonom zu bleiben, um nicht an Dynamik zu verlieren in einem vielschichtigen Netz aus Abhängigkeiten von Micro-Services und Spaghetti API-Strukturen. Es fällt ihnen zunehmend schwerer komplexe Änderungen zu implementieren, da an mehreren Komponenten gleichzeitig gearbeitet werden muss. Mit fortschreitender Dauer stehen projektübergreifende Lösungen im Hintergrund und Rahmenbedingungen geraten zum Teil in Vergessenheit. Kommt hinzu, dass es Lösungsarchitekturen zu Beginn im agilen Umfeld nicht gibt, aufgrund von Anforderungen werden diese im Projekt erst später und iterativ erarbeitet.
Lösungsvorschläge im agilen Umfeld
Der Schlüssel besteht also darin, die Komplexität im Unternehmen begleiten und coachen zu können. Dazu muss die Disziplin Enterprise Architektur als Bindeglied verstanden werden, welches die verschiedenen Changes verknüpft. Die Enterprise Architekten unterstützen diese Veränderungen, indem sie helfen die Abhängigkeiten minimal und damit die Dynamik der agilen Teams aufrecht zu halten.
Dabei müssen sich die Enterprise Architekten an das agile Vorgehen in den Projekten anpassen und ebenfalls agil sein. Konkret heisst das, dass sie die agilen Teams aktiv und iterativ unterstützen müssen im Verlauf des Projekts um eine Lösungsarchitektur zu erarbeiten. Auch handeln sie stets im Sinne des Gesamtbildes und bringen ihr Know-how und ihre Lösungsvorschläge konstruktiv ein. Dazu müssen die Enterprise Architekten ihre Aufgabe kommunikativ stärker wahrnehmen, das heisst die Botschaft der Enterprise Architektur in Form von Modellen, Architektur Prinzipien aktiver vermitteln, besser nachvollziehbar und vermittelbar machen.
Folgedessen werden die Enterprise Architekten in die Projekte und agilen Teams integriert. Bei grösseren Projekten empfiehlt es sich neben dem fachlichen Solution Board (Fachausschuss) ein Technical Solution Board (mit EA, System Engineering, Security, Entwicklung) nach demselben Prinzip zu schaffen, in welchem Lösungsvorschläge gemeinsam ausgetauscht und entschieden werden. Dieser Austausch ist wichtig für das gegenseitige Verständnis und ein konstruktives Vorgehen. Bei kleineren Projekten kann dies auch im Rahmen eines übergreifenden Technical Solution Board passieren. Eigentlich könnte dies auch über die Anforderungen gesteuert werden, dabei geht aber oft der so wichtige interaktive Austausch zur Architektur verloren, da der Product Owner in der Regel rein fachlich orientiert und auf Business Value ausgerichtet ist.
Sicherstellung von IT-Effizienz und Geschäftsnutzen
Ein wichtiger Grundsatz ist, dass alle IT-Projekte in beiden Dimensionen (also sowohl dem Business wie auch der IT) einen Mehrwert bringen müssen. Die Projekte müssen einerseits einen Geschäftsnutzen aufweisen, d.h. einen bestimmten Business Case aus Sicht Unternehmen erfüllen, andererseits muss das Projekt aber auch die IT-Effizienz (Betriebsoptimierung, Entwicklungseffizienz, einfachere Integration, etc.) steigern. Damit werden aus Sicht IT Vorhaben mit technischen Schulden vermieden, welche dann später in aufwändigen und teuren Aufräumaktionen enden.
Damit die Weiterentwicklung der IT-Landschaft hinsichtlich IT-Effizienz und Geschäftsnutzen fortlaufend gesteigert wird, kann mittels Koordination-Modell der Managed Evolution (siehe Abbildung) sichergestellt werden.
Zu vermeiden sind einerseits zu stark idealistische und darum kaum realisierbare Lösungen (to die in beauty) aus Sicht IT-Effizienz, welche in der Umsetzung zu hohe Kosten verursachen und damit den Business Case ruinieren. Andererseits gilt es zu pragmatische Lösungen (quick and dirty) zu verhindern, die zwar einen schnellen Geschäftsnutzen versprechen aber aus Sicht IT nur schwer betreibbar sind oder bereits in Kürze wieder abgelöst werden müssen. Der Evolutionskanal soll dabei helfen eine längerfristige Balance zwischen den beiden Dimensionen IT-Effizienz und Geschäftsnutzen zu wahren.
Sichergestellt wird dies im Projektauftrag durch die Projekte. Diese müssen nicht nur einen Business Case, sondern auch die IT-Effizienz ausweisen können. Dasselbe gilt für ein Technical Solution Board, welches in beiden Dimensionen argumentieren muss.
