Nachhaltigkeit in der Beschaffung von Cloud Services

Als Consultant mit langjähriger Erfahrung in öffentlichen Beschaffungsprozessen und einem starken Engagement für Nachhaltigkeit habe ich im Rahmen des CAS ‚Öffentliche Beschaffung‘ eine Abschlussarbeit über die Beschaffung nachhaltiger Cloud-Dienstleistungen verfasst. Ziel der Arbeit war, einen Blueprint zu entwickeln, der transparente Methoden und anpassbare Kriterien für die Beschaffung nachhaltiger Cloud-Dienstleistungen bietet. In diesem Blogbeitrag teile ich gerne diese Erkenntnisse mit einer breiteren Leserschaft, insbesondere Beschaffungsverantwortliche, um Bewusstsein und Kompetenz für nachhaltige Beschaffung zu stärken.

Warum nachhaltige Cloud-Dienstleistungen?

Die Frage, warum die Beschaffung nachhaltiger Cloud-Dienstleistungen von zunehmendem Interesse ist, ist an folgenden drei Faktoren leicht zu erkennen: Zum einen verzeichnet der globale aggregierte Energie- und sonstige Ressourcenverbrauch von Rechenzentren einen stetigen Anstieg. Gleichzeitig wächst das absolute Volumen und der Marktanteil von cloudbasierten Services kontinuierlich. Darüber hinaus steigt das Bewusstsein für Nachhaltigkeitsthemen, und an nachhaltiger Beschaffung im Besonderen, wie etwa die sehr prominente Stellung in revidierten öffentlichen Beschaffungsgesetzen (BöB/IVöB) zeigt: Dort wird die Nachhaltigkeit als erster Aufzählungspunkt im Art. 2 «Zweck» genannt. Im Mittelpunkt all dieser Trends steht somit die Beschaffung nachhaltiger Cloud-Leistungen.

Was ist Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit ist ein ganzheitliches Konzept, das darauf abzielt, die Bedürfnisse der aktuellen Generation zu erfüllen, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden und umfasst ökologische, ökonomische und soziale Dimensionen, wie wir in unserem Blog Ist eine nachhaltige IT-Beschaffung immer teurer? beschrieben haben.

Blog

Ist eine nachhaltige IT-Beschaffung immer teurer?

von Rüdiger Vietzem & Christian Klein

Was ist in den Blueprint eingeflossen?

In die Erstellung des Blueprints für meine CAS Arbeit sind verschiedene Standards, Vorgaben und Erkenntnisse eingeflossen, beispielsweise die Relevanzmatrix des BAFU[1], Ressourcen- und Umweltstandards der Bundeskanzlei[2], sowie soziale Richtlinien des SECO[3]. Zudem wurden Suchergebnisse verschiedener Ausschreibungs-Plattformen, Ergebnisse einer breiteren Webrecherche und nicht zuletzt Erfahrungen aus eigenen Beschaffungsvorhaben berücksichtigt.

Worin besteht die Methode?

Im Einzelfall einer Cloud-Service-Beschaffung folgen wir einem strukturierten Prozess aus verschiedenen Phasen. Zunächst erfolgt eine gründliche Bedarfsanalyse, in der die Anforderungen und Ziele der Beschaffungsstelle identifiziert werden. Anschliessend folgt die Analyse, welcher Cloud-Provider-Typ und welche Dienste eigentlich benötigt werden (von der einzelnen SaaS-basierten Applikation bis zum Hyperscaler), nicht zuletzt werden auch rechtliche und sicherheitsrelevante Aspekte berücksichtigt. Eine Marktstudie darf auch in diesem Beschaffungskontext nicht fehlen. Basierend auf diesen Analysen werden Kriterien entwickelt und ausgearbeitet, validiert und feinjustiert. Dieser strukturierte Ansatz ist integraler Bestandteil der atrete- Beschaffungsmethodik, welche kontinuierlich gepflegt und angewendet wird.

Begleitend zu den oben beschriebenen Analysen sollten weitere Fragen beantwortet werden: Passen die Kriterien zum Beschaffungsgegenstand und Typ des Cloud-Providers, sind die drei Nachhaltigkeitsaspekte (sozial, ökonomisch und ökologisch) berücksichtigt, und ist die Kriterienzahl handhabbar und überschaubar? Sind die Kriterien nachprüfbar? Auch empfehlen wir, die jeweiligen Kriterientypen (Muss, Soll) und die Gewichtung kritisch zu hinterfragen, sowie geeignete Nachweisarten wie Selbstdeklarationen, Zertifikate oder Erläuterungen auszuwählen.

Diesen Prozess können wir durch die erarbeiteten Ergebnisse vereinfachen, da wir zwei Kriteriensätze als „Grundausstattung“ für eine einfache und schnelle Handhabung erarbeitet haben: Die Basis-Kriterien, welche grundsätzlich bei jeder Submission eines Cloud Providers anwendbar sind und nur minimale Anpassungen erfordern, sowie der erweiterte Kriteriensatz, welcher zusätzliche Kriterien enthält, die den spezifischen Merkmalen des Beschaffungsvorhabens gerecht werden.

Beispielkriterien

Im Folgenden zeigen wir vier Beispiele aus unserem Kriteriensatz von etwa 25 Nachhaltigkeitskriterien für Cloud Services.

Thema	Bezeichnung	Kurzbeschreibung
Umwelt	Umweltmanagementsystem gemäss ISO 14001	Der ausgeschriebene Cloud Provider hat ein Umweltmanagementsystem gemäss ISO 14001 implementiert.   Der ausgeschriebene Cloud Provider kann eine entsprechende Zertifizierung nachweisen.      alternativ: Der ausgeschriebene Cloud Provider kann zumindest nachweisen, dass er entsprechende Prozesse dokumentiert hat und diese auch tatsächlich operativ umsetzt.
Umwelt	Nachhaltigkeits-Tools	Der ausgeschriebene Cloud Provider stellt Nachhaltigkeitstools bereit und unterstützt den Auftraggeber mit Daten, Instrumenten und technischem Know-how, um Nachhaltigkeit voranzutreiben. Dies können beispielsweise Tools zur Bestimmung des CO2-Fussabdrucks des Kunden in der Cloud oder Austauschplattformen für Nachhaltigkeitsdaten sein.   Bewertet werden das Vorhandensein, Anzahl und inhaltlicher Umfang, sowie die Qualität und Aussagekraft der Dokumentation derartiger Tools.
Umwelt	Referenzprojekte mit Kunden	Der ausgeschriebene Cloud Provider unterstützt oder beteiligt sich an Nachhaltigkeitsprojekten mit Vorbildcharakter. Diese können gemeinsam mit, im Auftrag von oder bei Kunden durchgeführt worden sein, beispielsweise Projekte zur Energieeffizienz oder Zusammenarbeit mit Projekten zu erneuerbaren Energien.   Bewertet werden das Vorhandensein von Referenzprojekten, deren Anzahl und inhaltlicher Umfang, sowie die Qualität und Aussagekraft von deren Dokumentation.
Umwelt und/oder Soziales	Supply Chain Management	Der ausgeschriebene Cloud Provider hat ein etabliertes Supply Chain Management, welches die Einhaltung ökologischer und sozialer Standards auch bei seinen Lieferanten einfordert.   Der ausgeschriebene Cloud Provider kann eine entsprechende Zertifizierung oder den Bericht eines unabhängigen Auditors nachweisen, woraus hervorgeht, dass er die Einhaltung ökologischer und sozialer Standards auch bei seinen Lieferanten fordert.       alternativ: Der ausgeschriebene Cloud Provider kann zumindest die Existenz entsprechender dokumentierter interner Prozesse sowie nachweislich daraus entstandene Resultate nachweisen.

Wir werden diesen Blog in einem zweiten Teil fortsetzen. Der Schwerpunkt des zweiten Teils wird darauf liegen, weitere Beispiele zu erläutern, wobei wir dort auch genauer auf den Kriterientyp, die empfohlene Anzahl von Kriterien und die Abdeckung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen eingehen werden.

Welche Erfahrungen haben Sie in Bezug auf die Beschaffung nachhaltiger Cloud-Dienstleistungen gemacht?
Über Feedback und einen regen Austausch freuen wir uns.

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Unsere langjährige Beratungserfahrung in der öffentlichen und privaten Beschaffung setzen wir gewinnbringend für Ihre individuellen Sourcing-Vorhaben ein. Mit unserer Unterstützung können am Ende neben Umwelt und Gesellschaft auch Ihr Image und Ihr Budget profitieren.

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[1] https://www.bafu.admin.ch/bafu/de/home/themen/wirtschaft-konsum/fachinformationen/oekologische-oeffentliche-beschaffung/relevanzmatrix.html

[2] https://www.bk.admin.ch/bk/de/home/digitale-transformation-ikt-lenkung/ikt-vorgaben/prozesse-methoden/p025_ressourcen_und_umweltstandard_fuer_die_beschaffung_der_ikt-infrastruktur.html

[3] https://www.bkb.admin.ch/dam/bkb/de/dokumente/Oeffentliches_Beschaffungswesen/Nachhaltige_Beschaffung/Empfehlung_Nachhaltige%20Beschaffung_BKB_de_Neu.pdf.download.pdf/Empfehlung_Nachhaltige%20Beschaffung_BKB_de_Neu.pdf

No Bid

Keine Offerten auf die Ausschreibung im privatrechtlichen (RfP) oder öffentlich-rechtlichen Umfeld (Submission) eingegangen? Das ist nicht nur enttäuschend, sondern bedeutet in der Regel verlorene Zeit und zusätzliche Kosten. Im Extremfall kann es sogar ein kritisches Projekt komplett durcheinander bringen.

Fallbeispiel

Die HiTect ist ein Bauzulieferer mit etwa 80 Mitarbeitenden an zwei Schweizer Standorten und möchte ihren IT-Betrieb komplett outsourcen. Entsprechende RfP-Unterlagen wurden sorgfältig und ausführlich erstellt und auf „marktfähigkeit“ geprüft. Trotzdem sind keine Offerten eingegangen. Der CEO ist überrascht und fragt sich „was haben wir nur falsch gemacht?“.

Woran liegt es?

Die Gründe für das „No Bid“ müssen jeweils im Einzelfall analysiert werden. Typischerweise werden jedoch ein oder mehrere der folgenden Aspekte bei der Durchführung eines RfP- resp. Submissionsverfahrens übersehen:

• Der Markt für IT-Services wird derzeit tendenziell durch die Anbieter bestimmt: Diese müssen keine Aufträge mit zu grossen Kompromissen annehmen – im Gegenteil: Anbieter haben ein Gefühl für „attraktive“ Ausschreibungen, nämlich solche welche idealerweise langfristige Aufträge, Prestige und Einsatzmöglichkeiten für ihre Kernkompetenzen bieten.
• Die Erstellung einer Offerte kostet Anbieterfirmen sehr viel Zeit und Ressourcen, etwa durch Studium der Unterlagen, Erstellen der Offerte und interne Prüfungsprozesse. Dem gegenüber steht häufig die Ungewissheit, ob sich dies alles lohnt – denn es gibt in der Regel nur einen Gewinner, welcher den Zuschlag erhält.
• Ähnlich ist es, wenn Anbieter das vergebene Auftragsvolumen nicht oder nur schwer abschätzen können, etwa wenn keine oder nur geringe verbindliche Mindestumsätze oder nur Referenzmengen ausgeschrieben wurden. Der Aufwand für eine Offerte muss sich lohnen, zumindest müssen die Chancen stimmen.
• Der Beschaffungsgegenstand ist (möglicherweise unnötig) starr beschrieben und engt die Anbieter bei der Wahl ihrer Lösungsmethoden ein, sodass diese ihre Kernkompetenzen und präferierten Lösungen nicht optimal anbieten können. Im schlimmsten Fall wird der Beschaffungsgegenstand in einer sehr detaillierten Form vorgegeben, welche nicht mehr zeitgemäss ist oder am Markt vorbei geht.

Was kann man tun beim RfP?

Glücklicherweise ist es im privatrechtlichen Umfeld möglich, diese Ursachen zumindest teilweise zu eliminieren und damit das Risiko eines „No Bid“ deutlich zu reduzieren. Einige Massnahmen sind im Folgenden aufgeführt:

• RfP-Unterlagen überschaubar und lesbar gestalten: Die Zeit bis zum Grundsatzentscheid („anbieten oder nicht?“) muss kurz sein, Angebote sollten keine Bundesordner füllen.
• Auf das „was“ statt auf das „wie“ konzentrieren: Aus den RfP-Unterlagen muss der Bedarf hervorgehen. Für die Lösungswahl sollte den Anbietern möglichst viel Freiraum und Flexibilität bei Umsetzungsvarianten gegeben werden. Hier ist eine Balance gefordert zwischen Flexibilität und gleichzeitiger Vergleichbarkeit der Angebote.
• Frühzeitig informieren und Feedback einholen durch ein RfI: Kommunizieren Sie die wichtigsten Informationen und stellen Sie Schlüsselfragen an den Markt. Damit können Sie sich einige Überraschungen ersparen.
• Transparenz schaffen: Kommunizieren Sie das Auswahlverfahren (siehe Grafik unter diesem Abschnitt) und stellen Sie klar, dass Ihnen drei passende Offerten lieber sind als zehn beliebige Angebote. Je kleiner der Kreis von Mitbewerbern, umso höher ist die wahrgenommene Chance des einzelnen Anbieters.
• Einbezug der möglichen Anbieter: Nutzen Sie die Q&A, um Verbesserungsmöglichkeiten und andere Ideen einfliessen zu lassen. Ermuntern Sie die Anbieter, Vorschläge einzubringen.
• Mut zur „Agilität“: Wenn die Ergebnisse (z.B. Anzahl der noch „im Rennen“ befindenden Anbieter) anders sind als erwartet, ist auch eine Planänderung legitim. Investieren Sie Zeit und Ressourcen, im unten dargestellten „Auswahltrichter“ einen oder mehrere Schritte zu wiederholen.

Was kann man tun bei einer Submission?

Bei Beschaffungsvorhaben nach öffentlichem Recht sind zusätzliche Regeln und Einschränkungen zu beachten.

• Submissionen haben eine höhere Verbindlichkeit. Änderungen von Inhalten und Abläufen sind nur beschränkt möglich. Einiges ist über „Berichtigungen“ in simap möglich.
• Vergleichbarkeit der Angebote: Hier geht es nicht nur um Fairness und Korrektheit, sondern die Bewertungen müssen nachvollziehbar dokumentiert und robust gegenüber Beschwerden sein.
• Ungewissheit, wer alles anbieten wird: Die Auswahl der Anbieter trifft nicht die Beschaffungsstelle, sondern der Markt. Dies erfordert besondere Voraussicht und ein gutes Marktverständnis.
• Die eingeschränkte Kommunikation zwischen Beschaffungsstelle und Anbietern erschwert informellen Austausch allgemein, und Abklärungen nach Deadline der Anbieterfragen im Besonderen. Bei komplexen Beschaffungsgegenständen kann allenfalls ein Dialogverfahren durchgeführt werden. Grundsätzlich gibt es zwei Wege, damit umzugehen: Möglichst viele Fragen antizipieren und detailliert spezifizieren – oder viel Freiräume geben. Übrigens ist ein RfI auch für öffentliche Beschaffungen möglich – via simap „Vorankündigung“.

Tipp

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Mehr zu IT-Beschaffung mit atrete

…und wenn es schon passiert ist – d.h. wenn kein Angebot eingegangen ist?

Wenn nach Ablauf der Angebotsfrist keine Offerte eingegangen ist, gibt es mehrere Möglichkeiten.

• In jedem Fall sollten die Gründe für die jeweilige Absage ermittelt werden. Anbieter werden ein Eigeninteresse haben, diese zu offenbaren. Denn jedes Feedback von ihrer Seite kann in ein überarbeitetes RfP einfliessen, welches dann möglicherweise attraktiv genug ist für ein Angebot.
• Es sollte eine interne „Lessons learned“ Veranstaltung durchgeführt werden und die RfP-Unterlagen entsprechend angepasst werden – sowohl hinsichtlich Anforderungen als auch methodisch und vom Umfang. Mit diesen überarbeiteten Unterlagen, in welchen die Anbieter ihren eigenen Input wiedererkennen, kann dann eine zweite Ausschreibungsrunde durchgeführt werden, allenfalls mit zusätzlichen Anbietern.

Bei Beschaffungen nach Submissionsrecht ist die Flexibilität geringer, aber auch hier bestehen Möglichkeiten:

• Am wenigsten angreifbar ist es sicherlich, im „no bid“ Fall das Verfahren abzubrechen. Ausserdem bietet dies die meisten Möglichkeiten für das weitere Vorgehen und es besteht kein Zeitdruck (zumindest nicht durch das Submissionsverfahren).
• Es empfiehlt sich auch hier eine „Lessons learned“, wie oben beschrieben .
• Danach bestehen die grundsätzlichen Varianten neu ausschreiben, freihändig vergeben oder aufbauend auf der ursprünglichen Submission erneut ausschreiben.

Epilog

Und was hat der CEO unserer Firma HiTect getan? Er hat mit seinem Evaluationsteam ausgewählte Firmen kontaktiert und auf Basis von deren Input die RfP-Unterlagen überarbeitet. Am Ende hat er drei interessante Offerten erhalten und aus diesen einen sehr gut zum Unternehmen passenden Anbieter ausgewählt. Für zukünftige RfPs hat er nun eine Checkliste und ist überzeugt dass er auch in Zukunft gute Offerten bekommen wird.

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Unsere langjährige Beratungserfahrung in der öffentlichen und privaten Beschaffung setzen wir gewinnbringend für Ihre individuellen Sourcing-Vorhaben ein. Mit unserer Unterstützung vermeiden sich nicht nur eine „No Bid“-Situation, sondern gelangen zu einer handhabbaren Anzahl guter Offerten.

Ist eine nachhaltige IT-Beschaffung immer teurer?

In diesem Blog gehen wir darauf ein, was unter nachhaltiger Beschaffung zu verstehen ist, welche Label es für die IT-Beschaffung als mögliche Grundlage für Kriterien gibt und klären, ob Nachhaltigkeit immer ein Kostentreiber sein muss.

Einleitung

Nachhaltigkeit wird oft mit erhöhten Kosten in Verbindung gebracht und in einigen Fällen mag dies zutreffen. Es gibt aber Faktoren, die dazu Gegensteuer leisten:

Innovation in die Beschaffung miteinbeziehen

Heute ist es vielfach so, dass eine Stückliste von Produkten oder Services ausgeschrieben wird mit klaren Produkteanforderungen und vorgegebenen Leistungsmerkmalen. Dies vereinfacht der beschaffenden Stelle die Vergleichbarkeit der Anbieter. Die Anbieter halten sich an dieses starre Korsett und können ihre eigene Innovation nicht immer in Gänze einbringen. Anders gestaltet sich das Ergebnis, wenn eine funktionale Ausschreibung publiziert wird. Darin wird nicht eine konkrete Ware am Markt abgefragt, sondern ein funktionaler Zustand definiert.

In einem konkreten Beispiel wurde nicht eine gewisse Anzahl an Strassenlaternen ausgeschrieben, sondern ein Beleuchtungskonzept für die jeweilige Strasse. Dem Anbieter wurde es selbst überlassen, wie er die Ausleuchtung gestalten wollte. Für die beschaffende Stelle bedeutete dies etwas mehr Aufwand in der Bewertung der verschiedenen Angebote, diente aber der maximalen Innovation und hatte auch positiven Einfluss auf den Preis. Die Lösung war die, dass ein intelligentes Lichtkonzept beschafft wurde, welche die Laternen nur 30 Sekunden anschaltet, sobald ein Auto 30 Meter von der Laterne entfernt ist und danach wieder abschaltet – dadurch wurden Energie und Kosten gespart.

Bedarfsbündelungen in der gesamten Unternehmung

Die Menge macht den Preis, wo möglich sollen Bedarfe zusammengefasst werden. Gerade in grösseren Unternehmungen bestehen dezentrale Beschaffungseinheiten. Erfolgt eine genaue interne Abstimmung kann durch eine grössere Menge bei den Anbietern eine Preisreduktion für alle Bedarfe erfolgen. Eine koordinierte Anlieferung sowie Sammel- anstelle von Einzelverpackungen verbessern die Nachhaltigkeit und Kosten weiter.

Alle Kosten über den Gesamtlebenszyklus bewerten

Nicht immer ist der initiale Anschaffungspreis auch der günstigste auf die ganze Lebensdauer betrachtet. Wichtig ist, die Folgekosten mit den initialen Preisen als Ganzes zu betrachten (TCO=Total Cost of Ownership) um die richtige Wahl zu treffen. So werden Umwelt (lange Lebensdauer) und Wirtschaft (Kosten) zusammengeführt.

Wir haben ein Service Angebot für Sie

Standortbestimmung für Ihre nachhaltige IT-Beschaffung

Nachhaltige IT-Beschaffung: lieber heute als morgen!

Das Thema Nachhaltigkeit hat weltweit in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. In der Privatwirtschaft, wie auch bei Bund, Kantonen, Städten und Gemeinden wächst die Erwartung, nachhaltige Aspekte in den Beschaffungen zu berücksichtigen. Mit der Revision des öffentlichen Beschaffungsrechtes (revBöB/IVöB) ist die öffentliche Hand sogar dazu verpflichtet worden, nicht mehr dem günstigsten Angebot den Zuschlag zu erteilen, sondern dem vorteilhaftesten Angebot. Damit wird der Fokus weg von der reinen Preissicht auf die Qualitätsmerkmale einer Lösung geschwenkt (IVÖB2019 Art. 29). Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit als Zuschlagskriterium wird nun explizit gefordert.

Die Nachhaltigkeit wird grob in drei Kategorien unterteilt:

Gesellschaft: Gute Arbeitsbedingungen (GAV, internationale Standards, Arbeitssicherheit, etc.)

In der Praxis kann dies bedeuteten, dass nicht nur die Arbeitsbedingungen des direkten Anbieters abgefragt werden. Die Kriterien sollen für die ganze Lieferkette gelten und Nachweise dazu eingefordert werden.

Wirtschaft: Berücksichtigung Kosten über den gesamten Lebenszyklus und volkswirtschaftliche Bedeutung

In der Praxis kann dies bedeuteten, dass nicht nur die initialen Anschaffungskosten einer Leistung bewertet werden, sondern die Kosten der gesamten Laufzeit, den sogenannten TCO (Total Cost of Owership).

Umwelt: Energie- und Ressourceneffizienz, Recyclings Möglichkeiten/Verpackung, optimaler Nutzungszeitraum

In der Praxis kann dies bedeuten, dass explizite Maximalwerte für Strom- oder Kälteverbrauch vorgegeben werden und ein Minderverbrauch zusätzliche Punkte in der Bewertung erhält.

Nachhaltigkeitszertifizierungen

Damit die einzelnen Kriterien zu Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt nicht vollumfänglich selbst definiert und spezifiziert werden müssen, haben sich in den letzten Jahren verschiedene Labels etabliert. Um die Aussagequalität und den Abdeckungsgrad der eigenen Anforderungen richtige einordnen zu können bedarf es aber einige Zeit und Erfahrung. atrete kann Ihnen helfen das für Sie auf Ihre Strategie passende Label zu finden.

Beispielhaft werden zwei im Markt bekannte Labels nachfolgend kurz erläutert.

TCO Certified

Dieses Zertifikat wurde 1992 gegründet und befindet sich zur Zeit der Erstellung dieses Artikels in der Generation 9. Es ist das weltweit meist verbreitete Label und wird von fast allen Herstellern der IT Branche angewendet für Notebooks, Monitore, Beamer, Server, Storage, Netzwerk und Smartphones. TCO Certified erfüllt die Anforderungen ISO 14024 Umweltzeichen Typ 1. Auf der Webseite https://www.Topten.ch werden für verschiedene Produkte inklusive IT die TCO Zertifikate inkl. Versionsangabe und Zertifikats Nummer angezeigt. Wichtig ist hier schon in der Ausschreibung eine klare Vorgabe zu machen, welche Version des TCO Zertifikat das anzubietende Produkt haben soll. Ebenfalls besteht die Möglichkeit die Produkte auch auf der Webseite https://tcocertified.com/de/product-finder/ zu suchen. Die Datengrundlage ist aber weniger fundiert als auf Topten.ch.

Blauer Engel

Dieses Zertifikat wurde 1978 gegründet. Es ist ein Deutsches Label und  in Europa verbreitet und umfasst mehr als 20.000 Produkte und Dienstleistungen von über 1.600 Unternehmen. Die IT bezogenen Produktegruppen umfassen unter anderem Computer, Monitore, Drucker, Server und Storage. Zusätzlich wird ebenfalls Software zertifiziert. Das Siegel für Software sagt aus, dass die Software mit der zu Grunde liegenden Hardware optimal abgestimmt ist, bei einer geringeren Auslastung der Komponenten. Dadurch wird weniger Strom verbraucht und dies verlängert den Lebenszyklus der Hardware. Das Label Blauer Engel erfüllt ebenfalls die Anforderungen ISO 14024 Umweltzeichen Typ 1. Auf der Webseite https://www.blauer-engel.de/de/produkte können Produkte über ein Kategorie-Verzeichnis gesucht werden. Die Datenbankgrundlage ist aber nicht mit TCO Certified resp. Topten.ch vergleichbar in der Anzahl der erfassten Produkte.

Praxisfall mit den Nachhaltigkeitskriterien Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt

atrete hat einen Kunden begleitet in dessen Ausschreibung Smartphones beschafft wurden.

Eine Nachhaltigkeitsvorgabe war, dass die Reparatur in der Schweiz erfolgen muss und die Mehrheit der Teile wieder verwendet werden können.

Kriterium Gesellschaft: Dies bedeutet, dass Arbeitsplätze in der Schweiz bereitgestellt werden und sichergestellt ist, dass die hier geltenden Arbeitsbedingungen im Reparaturprozess eingehalten werden.

Kriterium Wirtschaft: Die Supplychain in der Schweiz für den Reparaturvorgang sowie die Reparatur selbst sichert Menschen ein Einkommen und Arbeitsbeschäftigung. Die Integration des zweiten Arbeitsmarktes ist denkbar.

Kriterium Umwelt: Durch eine lokale Verarbeitung ist die CO2 Bilanz für Transport eines fehlerhaften Gerätes besser, als wenn es ins Ausland gebracht wird. Ebenfalls wurde definiert, dass der Akku austauschbar sein muss, um die Ressourcen zu schonen.

Das Kundenbedürfnis eines lokalen Reparaturservices haben viele Hersteller erkannt und in den letzten Monaten die nationalen Supportorganisationen verstärkt oder haben Partnerschaften im Inland gebildet.

Ein weiterer Trend ist, dass der Kunde immer mehr in die Reparatur eingebunden wird. Mit intelligenten Apps und einfacheren Bauweisen resp. leichterem Zugang zu den einzelnen Komponenten können Reparaturen durch den Kunden selbst getätigt werden.

Unsere Einschätzung

Die Nachhaltigkeit in der IT-Beschaffung wird immer wichtiger. Die IT soll, wo möglich, die bestehenden Richtlinien für Nachhaltigkeit der Unternehmung auf die Beschaffung anwenden. Hier gilt es herauszufinden, welche Ziele durch die IT unterstützt werden können und wo eventuell bewusst Abstand genommen werden soll. Sollte dies der Fall sein, ist eine proaktive Kommunikation gegen innen und evtl. gegen aussen wichtig, um die Reputation der Nachhaltigkeitsstrategie der Unternehmung zu stärken. atrete unterstützt hier in der Bewertung des Einzelfalls mit geeigneten Methoden. Nachhaltiges Beschaffen kann zwar Mehrkosten verursachen, dem kann durch Innovation (funktionale Ausschreibung), Mengenbündelungen und einer Kosten-Betrachtung über die gesamte Lebensdauer entgegengewirkt werden.

Nachhaltigkeit muss also nicht immer gleich gestellt mit Mehrkosten sein. Im Gegenteil – Nachhaltigkeit kann durch Innovation, Mengenbündelungen und TCO Betrachtung sogar den Preis positiv beeinflussen.

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Unsere langjährige Erfahrung in der Definition von nachhaltigen Beschaffungskriterien setzen wir gewinnbringend für Ihre individuelle Beschaffung ein. Mit unserer Unterstützung meistern Sie die neuen Anforderungen und setzen die richtigen Eckpunkte für eine nachhaltige Beschaffung in der IT.

atrete’s Team wächst weiter

Das IT Beratungsunternehmen atrete wächst weiter. So sind in den letzten beiden Monaten zwei neue Kollegen zum atrete Team gestossen und verstärken dort die Bereiche Cloud sowie IT Sourcing Advisory.

Moritz Kuhn ist seit dem 01.12.2021 bei atrete in der Practice Area cloud als Consultant tätig. Zuvor war er mehrere Jahre als System Engineer bei einem Cloud Service Provider beschäftigt. Seine Haupttätigkeiten bestanden aus der Erarbeitung und Implementierung von neuen Services und Automatisierungen sowie dem Onboarding von neuen Kunden. Neben seinem Abschluss als dipl. Techniker HF Informatik besitzt Moritz Kuhn Zertifizierungen im Bereich Microsoft Azure sowie ITIL. Derzeit ist er im letzten Semester zum Bachelor of Science FH in Wirtschaftsinformatik.

Christian Klein arbeitet seit dem 17.01.2022 als Senior Consultant in der Practice Area IT sourcing advisory bei atrete. Herr Klein war in den vergangenen 20 Jahren auf Kunden-, Hersteller- und Dienstleisterseite in verschiedenen Positionen rund ums Datacenter tätig. In den letzten sieben Jahren agierte er als Strategischer IT Sourcer im Retail, und bei Versicherungen. Dabei begleitete er aktiv die Sourcing Abteilung und GroupIT des grössten Retailer der CH auf der digitalen Transformation als IT Sourcer und Scrum Master SAFe®. Als IT-Generalist verfügt er darüber hinaus über langjährige und fachlich diversifizierte Erfahrung im Aufbau und der Optimierung von Sourcing Abteilungen und deren Prozessen. Er besitzt ein MAS in Customer Relationship Management sowie das eidg. Diplom in Informatik. Ebenso zahlreiche weitere Zertifizierungen, unter anderem in Lean-Agile Procurement und SAM (Software Asset Management).

Erfolgsfaktoren für Multiprovider Sourcing

Ein Multiprovider Ansatz ist in der heutigen agilen Umgebung eher die Regel als die Ausnahme. Dieser Blog beleuchtet aus einer Beschaffungs- und Betriebsperspektive die Faktoren für einen erfolgreichen Multiprovider Ansatz und schliesst mit fünf goldenen Regeln ab.

Warum überhaupt Multiprovider?

Ist es nicht sinnvoller, alles aus einer Hand zu beziehen, also das klassische One-stop-Shopping? Die Zeiten, wo ein Unternehmen ein klassischer „IBM/HP/Cisco/Microsoft/…“ Shop war, sind jedoch längst vorbei. Heute ist, um dies offen anzusprechen, den IT-Abteilungen durch die diversen Cloud-Dienste die Kontrolle über die IT zu einem mehr oder weniger grossen Teil entglitten. Die Business-Units geben den Takt an und die IT-Abteilungen sehen sich in der Rolle des „Integrators“ der diversen bezogenen Dienste. Selbstredend erwarten die Business-Units, dass ihre Applikationen dennoch störungsfrei und performant laufen und – Log4J lässt grüssen – die Security zu jedem Zeitpunkt gewährleistet ist.

Was heisst das nun für die IT-Abteilungen? Eine Differenzierung nach der Unternehmensgrösse bietet sich an. Für (K)MUs kann es sinnvoll sein, auf nur einen Provider zu setzen. In der Regel werden aber auch hier die Kernapplikationen (sei dies ein Dispo-System für einen Kurier-Diensteanbieter oder ein Abrechnungssystem einer Anwaltskanzlei) vom Spezialisten geliefert und in der Regel wohl auch gewartet. Denkbar, dass hier ein einziger externer Anbieter den Lead übernimmt und im Sinne und Auftrag des KMUs alle weiteren Anbieter koordiniert.

Für grössere MUs und grosse Unternehmen hingegen dürfte ein Multiprovider Ansatz der Regelfall sein, beginnend beim Internet-Provider über die Public Cloud Dienste, wie z.B. Mail und Voice, bis hin zum Bezug von Server und Storageleistungen, sind praktisch alle Unternehmen heute mit einer Multiprovider-Umgebung konfrontiert. Die grossen IT-Anbieter werden dieses Argument zu entkräften versuchen: Ihre Angebote sind weltumspannend und bieten die ganze Palette an IT-Diensten an: vom Datacenter über Netzwerke bis hin zu den Applikationen und dem SOC. Ein derartiger Ansatz kann bestimmt attraktiv sein und einen Teil der Multiprovider-Thematik entschärfen, setzt allerdings voraus, dass die IT-Abteilung ebenfalls einen ‚global reach‘ hat und Anbietern dieser Grössenordnung auf Augenhöhe begegnen kann. Ansonsten ist hier Vorsicht geboten: der Wille der Anbieter sich an die Bedürfnisse der nachfragenden IT-Abteilungen einzulassen, nimmt mit zunehmender Grösse des Anbieters ab. Dies ist nicht etwa ein Unvermögen oder „böser Wille“, sondern schlicht der Zwang der grossen Anbieter die „economies of scale“ zu nutzen.

Beschaffung und Lose

Was also tun? Wenden wir uns vorerst der Frage der Beschaffung von IT-Diensten zu. Der auslösende Punkt für Beschaffungen kann unterschiedlicher Art sein: Technologiewechsel, End of Support, Vertragsende, Kostendruck, öffentliches Beschaffungsrecht und anderes. Er fällt somit zeitlich nur zufällig mit einer internen Diskussion über die Sourcing Strategie und damit dem richtigen Mix an IT-Providern zusammen. Elegant wäre natürlich, wenn IT- und Einkaufsabteilung einen gemeinsamen, mittelfristigen Plan im Auge hätten, nach dem die diversen IT-Dienste beschafft werden. So könnte auch die Multiprovider-Strategie nicht nur definiert, sondern auch umgesetzt werden. Die Dauer der einzelnen Verträge wäre im Idealfall synchronisiert oder zumindest aufeinander abgestimmt.

Da dies in der Regel aber nicht der Fall ist, empfiehlt es sich, bei anstehenden grösseren Beschaffungsvorhaben die Frage nach der anvisierten Provider-Strategie zu stellen. Die konkrete Frage dazu ist die Frage nach der Losbildung. Oft wird die Losbildung nach einkaufstechnischen Gesichtspunkten gefällt, dies mit dem nachvollziehbaren Gedanken, dass grosse Lose zu tieferen Preisen führen können. Diese Betrachtung allein greift aber zu kurz. Mit den Losen wird faktisch die Multiprovider-Strategie bestimmt. Etwas vereinfacht am generischen IT-Stack reflektiert, gilt es also festzulegen, welche Elemente gemeinsam, d.h. als integrales Los, und welche als Einzel-Los beschafft werden.

Mit der unten gezeigten Grafik kann die Diskussion lanciert werden. Eine einhellige Meinung zur richtigen Losbildung wird es vermutlich nicht geben aber die Konsensfindung als solche ist bereits hilfreich: Hier werden die entscheidenden Fragen aus den diversen Blickwinkeln der Beteiligten auf den Tisch gebracht und es wird gegenseitiges Verständnis für die jeweiligen Positionen geschaffen.

Ganz offensichtlich ist, dass die Frage nach der Losbildung nicht unabhängig von der Multiprovider-Strategie gelöst werden kann. Vielmehr wird Letztere dadurch bestimmt. Oben sind beispielhaft zwei Alternativen dargestellt, je für eine 4 bzw. eine 3-Provider-Strategie.

Die Crux am Entscheid betreffend der Lose ist nicht so sehr die eigentliche Beschaffung als einmalige Angelegenheit, also RFP mit Pflichtenheft, Evaluation und Zuschlag, sondern vielmehr die anschliessende Betriebsphase, welche Jahre dauern wird. Während der Betriebsphase wird sich zeigen, ob die Losbildung so gewählt wurde, dass die Provider und die interne IT erfolgreich zusammen funktionieren können.

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Prozessintegration

Damit ist die Prozessintegration angesprochen. Wie oben gezeigt, müssen die ITIL-Prozesse zwingend über den gesamten IT-Stack funktionieren. Es muss einleuchten, dass eine grössere Anzahl involvierter Provider auch mehr Prozess-Koordination verlangen. Es sei hier nur das Beispiel des Incident Management Prozesses angeführt. Die erste Frage dazu ist, wer denn nun für Incident Management zuständig ist. Die einfache Antwort darauf ist, dass selbstverständlich jeder Provider für seine Leistungen geradestehen muss. Tönt plausibel, ist es aber in der Praxis nicht, da im klassischen Fall der Fehler immer beim anderen Provider vermutet wird und so das bekannte Hin- und Her von Ticket-Zuweisungen startet. Die direkte, geradlinige Fehlerbehebung, wie vom ITIL-Lehrbuch vorgesehen, dürfte die Ausnahme bilden.

Nun, wie kann man hier Abhilfe schaffen? Da das Problem mehrschichtig ist, lohnt es sich auch auf verschiedenen Ebenen zu agieren. Wir sehen drei Aktions-Ebenen: eine vom Typ „Soft Skills“, eine technische und eine formale:

• Soft Skills: Transparenz durch Kommunikation, Lernen und kontinuierliche Schulung
• Technik: E-bonding[1]
• Formal: Service Level Agreements (SLAs)

Transparenz schaffen heisst, die groben Zusammenhänge aufzuzeigen und allen Beteiligten, also den externen Providern wie auch den internen IT-Abteilungen, bekanntzumachen. Primär geht es darum, während und nach der Beschaffungs-Phase Klarheit über die Zuständigkeiten zu schaffen. Wir sprechen hier nicht von mehrseitigen Workflow Darstellungen sondern von Übersichten, welche den diversen Support-Einheiten – jeweils auf ihrem Level – eine Orientierung in der Provider-Landschaft anbieten. Einmal eingespielt, wird dies wohl überflüssig werden, denn die involvierten Teams werden als Experten auf ihren Gebieten einen Arbeitsmodus etablieren. Wichtig ist laufende Verbesserung dieses Arbeitsmodus durch periodischen Erfahrungs-Austausch, FAQs, Dokumentation von Known-Errors und deren Workarounds sowie das Hinterlegen von Knowledge Base Artikeln in den einschlägigen ITSM Tools. Dies mag in vielen Unternehmen heute bereits gängige Praxis sein und per se nicht erwähnenswert. Der wichtige Punkt ist, dass diese gängige Praxis tatsächlich für jeden einzelnen Provider zutrifft. Ob ein CH-, Near-Shore oder gar ein Off-Shore Provider involviert ist, alle werden ITIL-Abläufe kennen und mit einem Top-ITSM Tool umgesetzt haben. In der Praxis zeigt sich aber, dass dies zwar gute Voraussetzungen sind, nicht aber eine Garantie, dass der Incident Management Prozess im hier diskutierten Multiprovider-Umfeld funktioniert! Entscheidend am Gelingen ist, dass das Erlernen und das Schulen der Zusammenhänge der IT-Umgebung und das laufende Verbessern der Störungsbehebung aus der Sicht des einkaufenden Unternehmens erfolgt! Dies zu bewirken, ist – und bleibt wohl noch eine Weile – eine Herausforderung für die internen IT-Abteilungen.

E-bonding ist das Schlagwort der zweiten Aktions-Ebene. Ein Schlagwort, das unter IT-Cracks typischerweise gut ankommt und – da technisch elegant machbar – mit grossen Erwartungen verbunden ist. Oft wird der Bedarf für e-bonding bei Beschaffungsvorhaben auch erkannt und in den Vereinbarungen und Verträgen vorgesehen. Die Erfahrung aber zeigt, dass gerade hier auf den gewählten Multiprovider-Ansatz zu achten ist. Wer ist der Master? Das Ticketing-Tool des grössten Providers oder dasjenige des Unternehmens? Wer setzt die Bezeichnungen, die Support-Gruppen, die Prioritäten? Falls einer der grossen Provider im Spiel ist, dürfte es schwierig sein, dessen Standards zu übersteuern. Bei einer Beziehung auf Augenhöhe ist es hingegen einfacher, die internen Vorstellungen durchzusetzen. Wie auch immer die Grössenverhältnisse sind, es ist unabdingbar, dass die internen Prozess-Zuständigen in dieser Sache das Sagen haben. Und ebenso klar ist die Forderung, dass die internen IT-Architekten bei der Ausgestaltung im Boot sein müssen, denn meist ist die technische Umsetzung komplexer, teurer und zeitaufwendiger als im Zuge und unter dem Zeitdruck der Beschaffung angenommen wird.

Das Verlockende am e-bonding – und dies ist auch der Grund, warum nicht ohne Not darauf verzichtet werden sollte – ist die Fähigkeit des Unternehmens, nahe an der Grundlage des Reportings zu sein. Wissen, ob und wie die vereinbarten Leistungen – also die Service Levels – von den diversen Providern erbracht werden, ist Match-entscheidend, denn Wissen ist Macht – oder einfacher gesagt, wissen, ob die SLAs eingehalten werden, ist die Basis der Beziehung zu den Providern. Dies bringt uns zur nächsten Aktions-Ebene, den formalen SLAs.

Auf dieser dritten, formalen Ebene geht es um das vertragliche Absichern der Service Levels, also der SLAs. Wir erwähnen diese Ebene bewusst erst als Dritte, da sie in einem gewissen Sinn die Rückfall-Ebene darstellt. Denn es ist möglich – und oft auch der Fall – dass die SLAs nach allen Regeln der Kunst definiert werden. Key Performance Indikatoren (KPIs) werden exakt festgehalten und technisch in grossem Detail beschrieben, die Betriebszeiten und alle weiteren zugehörigen Definitionen für die Störungsmeldung, Ticketannahme und was dazu gehört, werden vereinbart. Eine Sicherheit für das Einhalten der gewünschten Verfügbarkeiten – um beim Beispiel der Störungsbehebung zu bleiben – können wir dennoch nicht erreichen. Der Grund ist einfach: Wir können SLAs jeweils mit exakt einem Provider abschliessen. Die erzielten Verfügbarkeiten der IT-Dienste sind aber das Ergebnis des kombinierten Efforts der Störungsbehebung über die gesamte Provider-Landschaft. Die Grafik unten versucht dies darzustellen.

Dies will aber nicht heissen, dass SLAs nicht von Bedeutung sind – das Gegenteil ist der Fall. Im Multiprovider-Umfeld sind aufeinander abgestimmte SLAs eine zwingende Voraussetzung für das Erzielen der Service Levels, welche vom Business gefordert sind. Der Fokus bei der Beschaffung muss sein, mit jedem einzelnen Provider das interne und damit dasselbe Betriebsmodell – angefangen bei den Betriebs- und Pikettzeiten – in der Form von SLAs vertraglich zu vereinbaren. Die SLAs stellen die gemeinsame Klammer des Betriebsmodell im Multiprovider-Umfeld dar!

Das in der Praxis beliebte Festlegen von minimalen Verfügbarkeiten im Stile von 99.99% kann diesem Anspruch nicht genügen. Jeder Provider wird diese Zahlen aus seiner Sicht definieren und nicht aus der Sicht des Unternehmens agieren.

Um es noch einmal zu erwähnen: Eine reibungslose Störungsbehebung wird primär von den Soft-Skills der Beteiligten abhängen. Den entscheidenden Beitrag leisten die im Tagesgeschäft involvierten Teams und durchsetzungskräftige Provider-Manager als Vermittler zwischen dem Unternehmen und den Providern. Die Technik (e-bonding) und der Formalismus (SLAs) sind nützliche „Beihilfen“.

Wenden wir uns noch dem ‚Hot-spot“ der Störungsbehebung im Multiprovider-Umfeld zu, dem Service Desk. Die These sei gewagt, dass der Service Desk DER Erfolgsfaktor einer gelingenden Störungsbehebung ist. Als erster Anlaufpunkt für alle Meldungen und Hilferufe der IT-Nutzer entscheidet sich hier, wie die Störungsbehebung abläuft. Die erste Aktion des Service Desk ist die Triage, sei dies nun durch einen Menschen oder – immer öfter – einen Roboter. Im hier diskutierten Multiprovider-Umfeld ist das Zuweisen des eröffneten Tickets zur korrekten Support-Gruppe nicht immer eine einfache Sache. Kenntnisse der gesamten IT-Landschaft, des Unternehmens UND der Supportorganisation der einzelnen Provider sind gefragt. Mehr noch, es müssen auch die Zusammenhänge der einzelnen IT-Dienste – also die Service-Chain – bekannt sein.

Dies sind formidable Anforderungen und es stellt sich die Frage, ob angesichts der Relevanz der Aufgaben ein Service Desk in einem Multiprovider-Umfeld überhaupt extern vergeben werden kann. Sollte dies bei der gegebenen Bedeutung nicht besser eine interne Funktion bleiben?

Die Praxis zeigt, dass Outsourcing des Service Desk vorherrscht, aber leider nicht immer mit dem erhofften Erfolg. Der Grund ist einfach: günstige Angebote im Near- oder Off-Shoring Bereich verleiten dazu, Service Desk Dienste einzukaufen. Denn ein 7x24h präsenter Support-Dienst durch kompetente IT-Fachleute aufrecht zu erhalten, ist beim hiesigen Lohnniveau eine kostspielige Sache. Das Gegenstück eines ‚günstigen‘ Angebotes sind dann oft Abstriche bei der Triage-Kompetenz. Leider können Roboter auch nur in Ansätzen Abhilfe schaffen, sind diese digitalen Freund*innen heutzutage vor allem stark bei der Lösung von Standard-Fällen. Aber um Standard-Situationen handelt es sich bei Störungen im Multiprovider Umfeld selten. Und falls doch, sind dies ‚Known-Errors‘ und durch Checklisten oder FAQs bereits abgedeckt.

Wie also vorgehen?

Ein aus unserer Sicht interessanter Ansatz, den wir in der Praxis vermehrt sehen, ist die Ergänzung des klassischen 1st Level Supports durch einen «1.5» Level Support. Dabei wird eine QS-Funktion etabliert und mit internen Know-how Träger*innen besetzt. Als ‚eingeschobene‘ QS Funktion überwacht dieser 1.5 Level Support die korrekte Zuweisung der Tickets zu den beteiligten Providern. Oder mit anderen Worten formuliert: es erfolgt eine interne Validierung der Ticket-Queue und der Zuweisung zu den Support-Gruppen die der 1st Level initial vornimmt. Das Ziel: Eine Verbesserung der Trefferquote bei Störungen im Multiprovider-Umfeld. Eine Entwicklung, welche dieses Vorgehen zusätzlich attraktiv macht, ist die gegenwärtige Zuwendung zu IT-Diensten aus den diversen Clouds; es kommt mit der ‚Journey to the Cloud‘ weitere Komplexität ins Spiel. Und das Erhalten und Pflegen der internen Triage Kompetenz gewinnt an Bedeutung.

Abschliessend noch eine Betrachtung zum Thema In- oder Outsourcing, ein Thema das in den vergangenen Jahren meist mit einer Präferenz für das Outsourcing diskutiert wurde. Allenfalls – mehr im Sinne einer Besänftigung von Betroffenen – wurde noch der Term ‚Right-Sourcing‘ einbezogen. Heute ist das Pendel bereits wieder auf dem Weg zurück. Wir sehen zunehmend Organisationen, welche wichtige IT-Funktionen wie die Security wieder In-Sourcen. Für die Multiprovider Thematik bedeutet dies, dass auch interne Abteilungen als ‚Provider‘ einzuordnen sind. Tönt einfach, ist es aber nicht: Ein SLA (externe vertragliche Verpflichtung) kann einfacher eingefordert werden als ein OLA (eine interne „Vereinbarung“). Auch der Ticket-Fluss im Störungsfall muss erneut im Detail geregelt sein. Sowohl von den SLA relevanten Zeiten her wie auch von der Technik her – das Stichwort e-bonding sei hier nochmals erwähnt.

Fakt ist, dass die Sourcing Strategie keine Einbahnstrasse Richtung Out-Sourcing ist und dass das Multiprovider-Thema durch selektives In-Sourcing an Bedeutung gewinnen dürfte. Fassen wir die fünf goldenen Regeln zusammen:

Die 5 goldenen Regeln

1. Multiprovider Entscheid
   Lassen Sie ihre Providerlandschaft kein Produkt von Zufälligkeiten sein. Bleiben Sie die treibende Kraft Ihres Multiprovider Ansatzes und nicht die zeitlich doch eher zufällig entstehenden Trigger-Punkte für IT-Beschaffungen!
2. Prozessintegration
   Versuchen Sie von Beginn weg die IT Prozesse über alle involvierten Provider im Fokus zu haben und agieren Sie für die Prozessintegration auf mehreren Ebenen: Soft Skills – Technik – SLAs
3. SLAs
   Verstehen Sie die SLAs als ‚Klammer‘ Ihres Betriebsmodells. Vereinheitlichen Sie die SLAs firmenweit und fordern Sie diese bei den Providern ein.
4. Service Desk
   Der Service Desk ist die Visitenkarte der IT-Abteilung und der Schlüssel für eine funktionierende Störungsbehebung. Das Einschieben einer QS-Schicht im Sinne eines 1.5 Level Supportes bei der Triage ist eine überprüfenswerte Alternative.
5. In- versus Outsourcing
   Bei diesen Überlegungen sollten Sie In-Sourcing ‚mitdenken‘. Beim In-Sourcing werden interne Abteilungen zum Provider. Und Ihre Multiproviderlandschaft wird noch vielfältiger – aus SLAs werden OLAs.

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Theorie und das Wissen wie es sein sollte, ist eine Sache – die andere ist die Erfahrung, die es braucht um das Multiprovider Sourcing zum Erfolg zu bringen. atrete ist seit mehr als 20 Jahren in diesem Umfeld aktiv und konnte sich ein breit abgestütztes Know-how aufbauen. Wir beraten und begleiten Sourcing Mandate über den ganzen Sourcing Zyklus. 

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[1] E-bonding ist ein Konzept, um die ITSM-Systeme des Kunden mit denen ihrer Servicepartner über eine digitale Schnittstelle direkt zu koppeln. Die Übermittlung von Incident-Tickets, Change- oder Service Requests per Telefon oder Mail und die damit verbundene Mehrfacherfassung entfällt.

Effizienzgewinn durch Digitalisierung im Evaluations-Prozess

Mit einer spezifisch für unseren Berater-Alltag entwickelten Cloud-Applikation führen wir den Evaluations-Prozess nun noch effizienter zusammen mit unseren Kunden online, prozess-geführt und vollständig dokumentiert durch.

Eine Ausschreibung mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms auszuwerten ist wohl für die grosse Mehrheit der mit Beschaffungen involvierten Spezialist*innen nach wie vor der «Quasi-Standard». Die Vorzüge von beinahe unendlicher Flexibilität (= Fehleranfälligkeit!) und vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten (= Zeitaufwand!) der geliebten und gehassten Tabellenkalkulation stehen aber immer härter in Konkurrenz zu den Anforderungen an Online- und Mehrbenutzer-Fähigkeit, Prozess-Führung und Nachvollziehbarkeit. Ein Wechsel drängt sich also auf.

atrete hat sich darum entschieden, eine eigene, cloud-basierte Lösung entwickeln zu lassen, welche die spezifischen Anforderungen an unsere Sourcing Advisory Mandate massgeschneidert erfüllt. Das Ergebnis begeistert!

Grundprinzipien einer strukturierten Evaluation

Bei der Evaluation von Produkten oder Dienstleistungen ist es oft schwierig, Entscheide bezüglich der Wahl eines bestimmten Angebotes zu treffen, welche auf objektiven, nachvollziehbaren und nicht auf vorgefassten, subjektiven Argumenten beruhen. Die aktuelle öffentliche Diskussion über die Beschaffung von neuen Kampfflugzeugen für die Schweiz zeigt einmal mehr, wie viele «Spezialisten» nach dem vom Bundesrat bekannt gegebenen Typenentscheid mit mehr oder minder handfesten Argumenten das Resultat aus einem durchwegs systematisch durchgeführten Evaluationsprozess[1] umzustossen versuchen.

Aber auch in manch einem IT Sourcing Vorhaben werden bezüglich des Vorgehens sowie der Wahl und Gewichtung von geeigneten Auswahlkriterien früher oder später hitzige Diskussionen geführt. Bei strittigen Anforderungen wird dann oft und gerne einfach eine weitere Zeile an den Anbieter-Fragenkatalog hinzugefügt (Excel ist ja ideal dafür gemacht!), ohne sich vorgängig Gedanken darüber zu machen, wie die Antwort auf diese Frage schlussendlich in die Bewertung des Angebotes einfliessen soll. Ohne geführten Prozess entstehen so Fragenkataloge mit hunderten von Einträgen, wo das Evaluations-Team nach Eingang der Angebote mit der schieren Menge an Informationen überfordert ist.

Um unsere Kunden strukturiert und ohne Emotionen durch diesen Prozess zu begleiten, setzt atrete seit vielen Jahren auf ein methodisches Vorgehen, welches auf dem Prinzip der Nutzwertanalyse beruht.

Die konkrete Anwendung gestaltet sich im Regelfall wie folgt:

1. In einem gemeinsamen Workshop mit dem Evaluations-Team werden zuerst alle Kriterien erfasst, welche mit den Anforderungen an das zu evaluierende Produkt im Zusammenhang stehen. Diese Kriterien sind jeweils nach «Muss» bzw. «Kann» Kriterien zu unterteilen. Die «Kann»-Kriterien, i.d.R. auch als Bewertungskriterien oder Zuschlagskriterien bezeichnet, werden anschliessend in Kategorien zusammengefasst (z.B. technische Kenngrössen, betriebliche Kriterien, Dienstleistungs-Angebot, Qualifikation von Lieferant bzw. Hersteller sowie Kosten und Investitionsschutz). Je nach Komplexität drängt sich zudem die Verwendung von entsprechenden Sub-Kategorien auf.
   Mittels paarweisem Vergleich unter den Hauptkriterien ist sodann die Gewichtung eben dieser Kategorien zu bestimmen, um der relativen Wichtigkeit untereinander Ausdruck zu geben. Auch die in jeder Sub-Kategorie zusammengefassten Bewertungskriterien werden ihrerseits mit Gewichten versehen (durch paarweisen Vergleich oder durch direkte Vergabe der Gewichte). Auch dieser Schritt wird bevorzugt im Plenum durchgeführt, um so eine möglichst hohe Akzeptanz der Kriterien und Gewichtung zu erreichen. Zugleich ist auch das Bewertungsraster zu vereinbaren (z.B. 0 – 4, Schulnoten o.a.). Erst nach diesem Schritt können die Ausschreibungsunterlagen ausgearbeitet und dabei die Fragen an die Anbieter so formuliert werden, dass die vereinbarten Kriterien durch das Evaluations-Team auch bewertet werden können (eine mit Ja/Nein zu beantwortende Frage lässt keine differenzierte Bewertung zu, eine allgemein formulierte Frage kann demgegenüber die Vergleichbarkeit zwischen den Antworten verunmöglichen. Die Kunst ist hier, in der Formulierung den guten Mittelweg zu finden).
2. Nach Eingang der Angebote erfolgt durch die Mitglieder*Innen des Evaluationsteams eine Einzelbewertung eines jeden einzelnen Bewertungskriterium anhand des vereinbarten Bewertungsraster. Anschliessend werden die abgegebenen Bewertungen verglichen und allfällige Abweichungen wiederum im Plenum geklärt, um so eine einheitliche Bewertung herbeizuführen (Konsolidierung). Sollten nach der ersten Konsolidierung nach wie vor offene Fragen zur Bewertung einzelner Kriterien bestehen, sind diese durch Rückfragen an die Anbieter, Referenz-Calls oder auch Teststellungen zu klären.
3. Pro Angebot wird nun der Nutzwert eines jedes Bewertungskriteriums bestimmt, indem die Gewichtung mit der jeweiligen Bewertung multipliziert wird und schliesslich durch Summenbildung der gesamte Nutzwert berechnet wird. Dasjenige Angebot mit dem höchsten Gesamtnutzwert erfüllt demzufolge die gegebenen Kriterien am besten und sollte damit auf Rang 1 stehen[2].

Soweit zum theoretischen Hintergrund. Im Netz finden sich zum Thema Nutzwertanalyse und paarweisem Vergleich, wie auch zu anderen Evaluationsmethoden viele spannende Artikel und zum Teil auch kritische Auseinandersetzungen mit dem Thema. In unserer 25-jährigen Praxis hat sich das oben beschriebene Vorgehen im Grundsatz jedenfalls bestens bewährt, muss der Projekt-Situation aber auch angepasst werden.

Die Anfänge auf Basis MS Excel

Ich kann mich noch gut an meinen damaligen Arbeitskollegen Roland Henzi erinnern, der die Methode vor über 25 Jahren in einer Microsoft Excel Vorlage abbildete, um mehrere Angebote für eine Netzwerk-Hardware-Beschaffung systematisch vergleichen und bewerten zu können. In den nachfolgenden Jahren haben wir diese Vorlage dutzendfach im Rahmen unserer Mandate eingesetzt, jeweils an die spezifischen Projektanforderungen angepasst und sukzessive mit weiteren Hilfs-Tabellen für die Bewertung sowie entsprechenden Auswertungs-Grafiken ergänzt.

So einfach die Anwendung einer Excel-basierten Bewertung auch ist, die Herausforderungen sind:

• bei Schritt 1) und 2) die «ad-hoc» Verschiebung eines Bewertungskriteriums von einer Haupt-Kategorie in eine andere (cut & paste hinterlässt eine leere Zeile bzw. bringt die Reihenfolge und Gewichtung an der eingefügten Stelle durcheinander),
• bei Schritt 3) in der Zusammenführung von individuellen Bewertungen und der damit verbundenen Handhabung von verschiedenen Datei-Versionen und
• allgemein die zunehmenden Restriktionen auf Kundenseite bezüglich Austausches von Daten bzw. Beschränkungen beim Zugriff auf eine gemeinsame Datenablage.

Zudem setzten unsere grösseren Kunden vermehrt online Ausschreibungstools ein, welche nach eingehender Prüfung jedoch nicht für den Beratungsalltag geeignet sind, da der Funktionsumfang in der Regel viel zu umfangreich (Anspruch, den gesamten Beschaffungs-LifeCycle abdecken zu können) und aus lizenztechnischen Gründen.

atrete Eval-Tool goes online

Kommerziell erhältliche Ausschreibung bzw. Beschaffungs-Tools waren für uns also keine Option, da ein einfach anzuwendendes Werkzeug mit Fokus auf den Evaluations-Prozess suchten.
Mangels Alternativen betrauten wir nach einigen Überlegungen einen unserer Consultants mit Software-Entwicklungserfahrung mit der Erstellung eines Prototyps. Kaum zwei Wochen nach dem Start konnten wir bereits eine erste grafische Umsetzung für Schritt 1) bestaunen und uns die vielfältigen Möglichkeiten von modernen OpenSource Software-Modulen erklären lassen – vorausgesetzt die geeigneten Software-Module sind einem bekannt. Leider rückte das Vorhaben aufgrund der Priorisierung von Kundenmandaten etwas in den Hintergrund und wir entschieden uns, für die weitere Entwicklung eine Kooperation mit Swiss Knowledge Base AG einzugehen.

Einige Sprints später steht nun eine einfach zu bedienende, web-basierte Lösung zur Verfügung, welche uns erlaubt, noch effizienter in unseren Sourcing-Mandaten zu arbeiten. Die Zeiten des E-Mail-Versandes von Excel-Versionen an alle Evaluations-Teammitglieder*innen sind damit vorbei, eine orts- und zeitunabhängige Bewertung von Angeboten kann stattfinden und selbstverständlich wird die Nachvollziehbarkeit der Aktionen und die Einhaltung des Datenschutzes gewährleistet.

Das atrete Evaluations-Tool unterstützt die oben erwähnten Schritte 1) bis 3) vollständig:

• Gliederung in „Muss-Kriterien“ (Eignungskriterien bzw. technische Spezifikationen) sowie Bewertungs- bzw. Zuschlagskriterien
• Erfassung von Bewertungskriterien und flexible Kategorisierung über mehrere Hierarchien (Verschiebung mittels Mausklick)
• Kommentarfeld für die Eingabe von Bewertungs-Vorgaben pro Kriterium (wann erhält die Antwort die maximale Punktzahl etc.)
• Gewichtung von Bewertungskriterien sowohl über paarweisen Vergleich als auch durch direkte Eingabe der Gewichtung
• Verwendung von vordefinierten Notenskala bzw. Erfassung von projektspezifischer Notenskala
• Definition der Preisbewertung
• Benutzer-Erfassung des Evaluationsteam
• Individuelle Bewertung der eingegangenen Angebote inkl. Kommentarfunktion durch Mitglieder*innen des Evaluationsteam
• Konsolidierungsfunktion der Einzelbewertungen
• Export-Funktion (Kriterien, Bewertungen und Kommentare) für die weitere Verwendung in Berichten, Management-Präsentationen oder Anbieter De-Briefings
• Versionierung (Kriterien, Gewichtung, Bewertungen)
• Übernahme eines bestehenden Kriterienkatalogs in neues Projekt
• etc.

Fazit

In ersten Kundenprojekten konnten wir unser neues Evaluations-Tool bereits erfolgreich einsetzen und dabei die Vorzüge der Digitalisierung schätzen lernen:

1. Effizienz durch «echte Kollaboration» statt einzeln im Excel
2. Fokussierung auf die wirklich entscheidenden Faktoren
3. Historisierung / Nachvollziehbarkeit der Eingaben

Ob wir das Werkzeug als eigenständige Software weiterentwickeln und zukünftig vermarkten werden, wird die Zukunft zeigen. Jedenfalls konnten wir mit der Eigenentwicklung einen wichtigen Schritt Richtung digitale Beratung einschlagen.

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Mein Team und ich freuen uns, wenn wir mit unserem neuen digitalen «Helferlein» auch Sie in Ihrem nächsten Evaluations-Projekt unterstützen dürfen. Sie können dazu auf die Erfahrungswerte aus über 120 durchgeführten Ausschreibungen in den verschiedensten Bereichen der IT zählen.

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[1] Siehe Kurzbericht Evaluation Neues Kampfflugzeug, https://www.newsd.admin.ch/newsd/message/attachments/67477.pdf

[2] Liegen die Nutzwerte nahe beieinander, empfiehlt sich die Durchführung einer Sensitivitätsanalyse. Bei privatrechtlichen Beschaffungen können bei einem knappen Ausgang zudem auch weitere Bewertungskriterien hinzugefügt, die Bewertungsskala verfeinert oder eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Bei öffentlich-rechtlichen Beschaffungen sind die Handlungsspielräume jedoch stark eingeschränkt und es können primär die Bewertungen nachgeprüft werden.

atrete IT consultants wächst weiter

Das IT-Beratungsunternehmen atrete verstärkt sein Team in den Bereichen CIO advisory mit Sven Matheja und IT sourcing advisory mit Rüdiger Vietze.

Sven Matheja ist seit 01.11.2020 als Senior Consultant bei atrete tätig. Er hat langjährige Erfahrungen gesammelt in globalen Produkteinführungen und Projektumsetzungen in Internationalen Firmen. Vor atrete war er mehrere Jahre bei der Firma General Electric als Produkt Manager im Bereich Unified Communications. Er besitzt einen Fachhochschulabschluss in International Management.

Rüdiger Vietze arbeitet seit 01.12.2020 als Senior Consultant bei atrete. Er besitzt ein Universitätsdiplom in Mathematik, ein Certificate of Advanced Studies in Prozessmanagement, sowie zahlreiche weitere Zertifizierungen, unter anderem im Projektmanagement. Herr Vietze war in den vergangenen zehn Jahren tätig als Experte für öffentliche Beschaffung auch ungewöhnlicher Lieferobjekte, sowie als Projektleiter mit Schwerpunkt Schulinformatik. Als Generalist verfügt er darüber hinaus über langjährige und fachlich diversifizierte Erfahrung in Business Analyse und Projektmanagement.

«Wir freuen uns sehr, dass wir die Bereiche CIO advisory und IT sourcing advisory mit den beiden neuen Consultants weiter stärken und so die gestiegene Nachfrage seitens der Kunden befriedigen können.»

Michael Kaufmann, CEO und Managing Partner