Der Weg zu einer erfolgreichen Partnerschaft zwischen Business und IT
Muss es das Ziel der IT sein, zwingend, als strategischer Partner wahrgenommen zu werden oder reicht die Positionierung als Dienstleistungserbringer im Unternehmen?
Die Antwort vorweg – Nein, die hohen Differenzierungsanforderungen vom Markt an ein Unternehmen, erfordern auch eine aktive und prägende Rolle der Informatik im Unternehmen mit Diskussionen auf Augenhöhe. Das bedeutet, dass sich viele IT-Abteilungen neu definieren und aufstellen müssen. Es genügt nicht mehr nur als „Order Taker“ zu agieren und wahrgenommen zu werden im Unternehmen. Eine Neupositionierung ist ein komplexes und zeitintensives Unterfangen, denn aktuell stehen immer noch grosse Veränderungen durch Digitalisierung, Cloud Transitionen oder KI-Innovationen an und fordern der IT den grössten Teil der Ressourcen und Kapazitäten ab.
Doch wie gelingt jetzt der Schritt vom «Order Taker» zum «Strategischen Partner» in der aktuellen Situation?
Die Lösung liegt eigentlich auf der Hand – Vertrauen schaffen zum Business!
Die gute Nachricht ist, eine Vertrauenskultur zu schaffen ist nicht unbedingt Mehraufwand, sondern baut auf konsequenten Arbeiten auf wie zum Beispiel:
- Die Dinge richtig tun!
- Weniger ist mehr!
- Verlässliche Aussagen abgeben!
- Die Erwartungshaltungen abstimmen!
- Kontinuierliche und offene Kommunikation
- Mut zu Entscheidungen und die Verantwortung jener auch tragen
Aus unserer Erfahrung sollte man sich in einem ersten Schritt, auf eine Auswahl von Attributen fokussieren, mit denen die Basis für das gegenseitige Vertrauen im Unternehmen geschaffen und gestärkt werden soll.
Der Unternehmenserfolg ist nicht erst seit heute abhängig von funktionierenden, effizienten und effektiven Informatik Leistungen. Die Ziele und Erfolge müssen gemeinsam auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet werden. Entscheidend für den gemeinsamen Erfolg, ist die Beziehung und Vertrauensstellung zwischen dem Business und der Informatik. Das heisst gemeinsame Strategie, Ziele, Werte und einheitliche Steuerung. Letztendlich werden die Erfolge oder Misserfolge gemeinsam getragen. Als Partner sitzen wir alle im selben Boot!
Solange sich eine Unternehmens IT als Dienstleister für das Business positioniert und versteht, wird sich am Hierarchie Verständnis Auftraggeber vs. Dienstleister nichts ändern.
Die Erfahrung zeigt, dass es sich hierbei um einen Prozess handelt, es braucht dabei eine schrittweise Annäherung und ein Umdenken im Unternehmen muss stattfinden.
«Ich persönlich vergleiche dies gerne im Kontext mit einem Bergsteiger, er hat die nötige Kompetenz, durch seine Ausbildungen und entsprechende Praxis Erfahrungen erreicht. Diese Kompetenz befähigt ihn seine Kunden sicher und wohlbehalten auf den Berg und wieder herunterzubringen.
Er hat das Auge für die wichtigen Details, wie das Wetter, die Beschaffenheit der Route, die Gefahren und Risiken, welche damit einhergehen. Er ist sich der Verantwortung für die ganze Gruppe bewusst.
Er bringt die nötige Persönlichkeit mit, sie da abzuholen, wo sie stehen und ihnen das Gefühl und die Sicherheit zu geben, dass der Gipfel ein erreichbares Ziel ist.
In einem Unternehmen kann einmal das Business der Bergführer sein, ein anderes Mal die IT, wichtig ist dabei aber, dass egal in welcher Position man sich gerade befindet, das gegenseitige Vertrauen wie auch der Respekt gegenüber allen Parteien eine entscheidende Rolle spielt»
Jessica Knecht, Consultant
Was ist ein erprobtes Vorgehen?
Das Business Relationship Maturity Model kann für verschiedene Zwecke verwendet werden, einerseits um den Reifegrad eines Unternehmens zu bestimmen oder eine Strategie für die zukünftige Ausrichtung des Business und der IT zu definieren.
Level des BRM-Model:
Level 1 – Ad Hoc:
Die Anfragen vom Business werden in diesem Stadium der Maturität meistens nicht strukturiert angegangen und abgearbeitet und folgen somit keinen klaren Prozessen und Strukturen.
Level 2 – Order Taker:
Die Anfragen werden bereits strukturierter vom Business entgegengenommen und bearbeitet, es wird an Verbesserungen und Priorisierungen der wichtigen Services gearbeitet.
Level 3 – Service Provider:
Es schleicht sich eine Routine in die Bearbeitung der Services ein, es gibt festgelegte Prozesse nach denen gearbeitet und eine gewisse Effizienz ist bereits implementiert, aber die Innovation bleibt dabei auf der Strecke. Die Kosten sind transparent aber der Mehrwert, welcher generiert wird, ist weiterhin eher eine subjektive Wahrnehmung.
Level 4 – Trusted Advisor:
Die Prozesse sind bekannt und bestens implementiert im Unternehmen. Es besteht ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis, die Services sind jetzt auf die Unternehmensziele ausgerichtet und es wird ein gemeinsamer Mehrwert erzielt, damit einhergehend auch die Bereitschaft Investitionen zu tätigen.
Level 5 – Strategic Partner:
Es werden gemeinsame Ziele, Risiken sowie Qualität Standards definiert. Ziele des Unternehmens werden gemeinsam angegangen und vorwärts getrieben Hand in Hand, der «Service Provider» wird jetzt als fester Bestandteil und wichtiger Entscheidungsträger der Unternehmung angesehen.
Wichtig in der Methodik des Business Relationship Maturity Model ist, es gibt keinen vordefinierten Start- und Endpunkt im Model, man beginnt dabei mit einer der wichtigsten Practices «Start where you are». Mittels Befragungen, Assessments und Umfragen kann der aktuelle Reifegrad von Beziehungen und Prozessen unvoreingenommen bestimmt werden.
Jedes Level des BRM repräsentiert dabei ein gewisses Mass an Vertrauen und Zusammenarbeit, sowie auch den Wert und die Wirkung, welche diese Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Stakeholdern generiert. Dabei spielt die Art der Beziehung extern oder intern sowie operativ oder strategisch keine Rolle.
Zuerst werden die Kriterien (Feedback, Kommunikation, Innovation etc.) der einzelnen Levels festgelegt, dies bildet die Bewertungsgrundlage.
Dies wiederrum bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt für alle weiteren Schritte, dabei wird das jetzige Level mit dem angestrebten Level verglichen, um strategische Verbesserungsmöglichkeiten zu implementieren und voranzutreiben, natürlich immer unter Berücksichtigung eines Zeitplanes, um die Ergebnisse in zeitlich festgelegten Abständen zu Messen.
Fazit
Man kann sich jetzt die Frage stellen, welches Maturitätslevel muss das Hauptziel der IT-Abteilung heutzutage sein, ist es der strategische Partner oder genügt es nicht einfach, nur als Trusted Advisor wahrgenommen zu werden?
Unbestritten ist, die IT hat eine essenzielle Rolle in jeder Unternehmung unabhängig auf welchem Maturitätslevel sich die Unternehmung befindet, denn Digitalisierung, künstliche Intelligenz oder Cloud sind ohne die IT nicht umsetzbar und somit leistet sie mit ihrem Beitrag einen wesentlichen Bestandteil zum Erfolg jeder Unternehmung.
Wie kann atrete helfen?
Wir helfen Ihnen Ihre Vision von einer Partnerschaft zwischen Business und IT erfolgreich umzusetzen.
Unsere Berater verfügen über langjährige Expertise in der Realisierung von Unternehmungstransformationen. Die Erfahrungen aus unseren Projekten bringen wir gerne bei Ihnen ein, für die effiziente und erfolgreiche Realisierung Ihrer Vorhaben.
atrete baut Consultant-Team weiter aus
In den vergangenen Monaten hat das renommierte Beratungsunternehmen atrete drei neue talentierte Mitglieder in sein Team aufgenommen, um die Bereiche CIO Advisory, Digital Workplace und Cybersecurity zu stärken.
Jessica Knecht unterstützt seit dem 1. April 2023 das Team in der Practice Area CIO Advisory als Associate Consultant.
Frau Knecht bringt umfangreiche Erfahrung im IT-Bereich mit, insbesondere im IT Service Management und Cloud Provider Management. Vor ihrer Tätigkeit bei atrete arbeitete sie mehrere Jahre als Customer Service Managerin bei einem renommierten IT Service Provider. Sie verfügt über einen Abschluss als eidg. Technische Kauffrau und hat ein CAS in IT Sourcing und Provider Management der ZHAW absolviert. Darüber hinaus ist sie zertifiziert im IT Service Management (ITIL Foundation), Requirements Engineering (IREB Foundation) und Microsoft Azure Fundamentals.
Seit dem 1. Juni 2023 ist Vivien Bührer als Consultant im Bereich Digital Workplace und Collaboration tätig.
Frau Bührer verfügt über eine beeindruckende Laufbahn, die unter anderem ihre Zeit als Solution Designer für End User Services bei Fujitsu umfasst. In dieser Rolle betreute sie Ausschreibungen für managed Workplace Services und beriet zu IT Service Management Themen. Sie ist Inhaberin eines Master of Science in Business Analytics, Controlling und Consulting und bringt zudem Qualifikationen wie Scrum Master, Hermes und ITIL Zertifizierungen mit.
atrete heisst Sven Gerig herzlich willkommen, der seit dem 12. Juni 2023 als Consultant die Practice Area Cybersecurity unterstützt.
Herr Gerig kann auf eine erfolgreiche Karriere bei verschiedenen IT-Dienstleistern in der Region Zug zurückblicken, wo er als Projektleiter und Systems Engineer tätig war. Seine umfassenden Kenntnisse spiegeln sich auch in seinen Zertifizierungen wider, darunter Azure Solutions Architect Expert, Cybersecurity Architect Expert und Enterprise Administrator Expert im Bereich Microsoft. Zudem bringt er Qualifikationen wie SAFe® Scrum Master und ITIL 4 Foundation mit. Bald wird er seinen Abschluss als dipl. Informatiker HF Fokus Cyber Security abschliessen.
Medienkontakt:
at rete ag
Marlene Haberer
Telefon: +41 44 266 55 83
Email: marlene.haberer@atrete.ch
7 Schritte zu einer wirksamen Digitalisierungs-Strategie
Eine Digitalisierungs-Strategie ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil jedes Unternehmensplans, insbesondere in der heutigen digitalen Welt. Eine gut durchdachte Digitalisierungs-Strategie kann dazu beitragen, die Effizienz, Produktivität und Rentabilität des Unternehmens zu steigern.
1. Identifikation der Kernprozesse
Der erste Schritt bei der Entwicklung einer Digitalisierungs-Strategie ist die Identifikation der Kernprozesse des Unternehmens. Dies umfasst die Prozesse, die für das Kerngeschäft des Unternehmens unerlässlich sind und einen direkten Einfluss auf die Rentabilität und den Erfolg des Unternehmens haben. Die Identifikation dieser Prozesse ist ein entscheidender Schritt, da die Digitalisierungs-Strategie darauf ausgerichtet sein sollte, diese Prozesse zu optimieren und zu automatisieren. Damit dies gelingt, sollte es in enger Abstimmung mit dem Business erfolgen.
2. Analyse der aktuellen IT-Systeme
Nach der Identifikation der Kernprozesse sollte eine Analyse der aktuellen IT-Systeme durchgeführt werden. Dies umfasst eine Bewertung der vorhandenen IT-Infrastruktur, der Applikationen, der Datenbanken und der Schnittstellen die für die Kernprozesse des Unternehmens verwendet werden. Diese Analyse hilft dabei, Schwachstellen und Engpässe in der aktuellen IT-Infrastruktur zu identifizieren und gibt Hinweise darauf, welche Systeme optimiert oder ersetzt werden müssen. Zentrale Systeme, welche für mehrere Kernprozesse benötigt werden und „customer facing“ Applikationen, sind dabei zu priorisieren.
3. Definition von IT-Zielen
Nach der Analyse sollten klare IT-Ziele definiert werden, die auf die Kernprozesse ausgerichtet sind. Diese Ziele sollten spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden (SMART) sein. Beispiele für IT-Ziele können die Reduzierung von Ausfallzeiten (Resilienz!), die Verbesserung der Datenqualität, die Automatisierung von Prozessen und die Steigerung der Effizienz und Produktivität sein.
4. Entwicklung eines digitalen Transformationsmodells
Das Ziel der digitalen Transformation besteht darin, Effizienz und Agilität zu verbessern und neue Geschäftsmodelle zu schaffen, die den sich verändernden Bedürfnissen der Kunden gerecht werden. Dazu gehören Technologien wie Cloud Computing, Künstliche Intelligenz (KI), und Datenanalyse, um neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kundenbindung stärken und operative Abläufe verbessern.
Das digitale Transformationsmodell erfordert eine Neugestaltung der Geschäftsprozesse, Kundenbeziehungen und der Organisationskultur, dieses sollte eng entlang den identifizierten Kernprozessen erfolgen. Das digitale Transformationsmodell gibt Auskunft wohin sich das Unternehmen entwickeln will und ist darum zentral für die Digitalisierungs-Strategie.
5. Entwicklung einer Digitalisierungs-Strategie
Basierend auf der Analyse der aktuellen IT-Systeme und hinsichtlich dem digitalen Transformationsmodell kann nun eine Digitalisierungs-Strategie entwickelt werden. Diese Strategie sollte möglichst präzise und umfassend sein und alle erforderlichen Schritte zur Erreichung der definierten IT-Ziele umfassen. Die Digitalisierungs-Strategie sollte auch die Ausgaben für die Implementierung der Strategie berücksichtigen und sicherstellen, dass die Ausgaben im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen.
6. Umsetzung der Digitalisierungs-Strategie
Sobald die Digitalisierungs-Strategie entwickelt wurde, ist es an der Zeit, sie umzusetzen. Die Umsetzung sollte schrittweise anhand der erfolgten Priorisierung erfolgen und in enger Zusammenarbeit mit den betroffenen Abteilungen und Mitarbeitern durchgeführt werden. Es ist wichtig, dass die Umsetzung der Digitaliserungs-Strategie eng überwacht wird, um sicherzustellen, dass die definierten IT-Ziele erreicht werden. Die Umsetzung sollte auch Schulungen für Mitarbeiter und die Einführung neuer IT-Systeme und -Prozesse umfassen und kann auch eine Umstrukturierung der Organisation erfordern.
7. Überprüfung und Anpassung der Digitalisierungs-Strategie
Die Überprüfung und Anpassung der Digitalisierungs-Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess. Es ist wichtig, regelmäßige Überprüfungen der IT-Systeme durchzuführen, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Basierend auf den Ergebnissen dieser Überprüfungen sollten Anpassungen an der Digitalisierungs-Strategie vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass sie immer auf die aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet ist. Bestenfalls sollten Sie die Digitalisierungs-Strategie jährlich validieren.
Fazit
Eine gut durchdachte Digitalisierungs-Strategie, die auf das digitale Transformationsmodell des Unternehmens ausgerichtet ist, kann dazu beitragen, die Effizienz, Produktivität und Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Die oben genannten Schritte können als Leitfaden für die Entwicklung einer Digitalisierungs-Strategie dienen.
Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass die Digitalisierungs-Strategie nicht isoliert von anderen Geschäftsstrategien betrachtet werden sollte und eng mit den Unternehmenszielen und -strategien abgestimmt sein sollte. Die erfolgreiche Umsetzung einer Digitalisierungs-Strategie erfordert auch die volle Unterstützung und Beteiligung aller relevanten Abteilungen und Mitarbeiter im Unternehmen.
Wenn wir etwas gelernt haben in den vergangenen Monaten, dann, dass Umwelteinflüsse ändern können. Die Umsetzung sollte daher schrittweise sein und es gilt laufend zu validieren ob Priorisierung und die angestrebten Ziele noch aktuell sind.
atrete unterstützt Sie gerne dabei.
Herausforderung agiler Service Organisationen
Eine agile Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Aktivitäten und Ziele auf die Wertschöpfungen der Unternehmung ausrichten. Im Zentrum steht dabei der Fokus auf die Kundenorientierung und Ausrichtung aller Services auf das Kundenerlebnis.
Klar dies hört sich gut und richtig an. Doch wer schon mal mit der Aufgabe konfrontiert wurde, kann aus Erfahrung bestätigen, dass dies ein steiniger und langer Weg sein kann. Dieser Blog geht auf einige Hürden ein, die wir immer wieder erleben in unseren Projekten.
Was zeichnet eine agile Service Organisation aus?
Eine agile Service Organisation stellt die Unternehmensergebnisse ins Zentrum. Dies erfolgt, indem alle Aktivitäten in der Unternehmung aufeinander abgestimmt sind und entsprechende Fähigkeiten in der Organisation entwickelt werden, die den Fokus auf die Services haben zur Erreichung der Wertschöpfung für die Kunden.
Die agile Organisation besteht aus Teams, die ein hohes Mass an Verantwortung, Kompetenzen sowie Fachwissen vereinen. Diese interdisziplinären Teams bestehen aus den notwendigen Ressourcen, die den Service über den ganzen Lifecycle betreuen. Damit diese agilen Teams effizient arbeiten können, müssen folgende Rahmenbedingungen geschaffen werden:
- Fokus auf die Services und deren Werteketten mit einer passenden Roadmap
- Einführung von einheitlichen Governance Strukturen und einem agilen Framework für die Zusammenarbeit
- Verständliche und flache Strukturen. Die Anzahl der Teams kann variieren und richtet sich nach den Anforderungen
- Verschiebung der Handlungskompetenzen vom klassischen Management in agile Teams bzw. zu Service Ownern
- Einführung von agilen Prinzipien wie iterative Vorgehensweise, empirische Servicesteuerung und Etablierung einer Feedback Kultur in der Organisation
Die gesamten organisatorischen Rahmenbedingungen müssen in der Regel neu gestaltet werden, um die Service Organisation erfolgreich zu transformieren. Dies betrifft Vorgaben, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Technologieanpassungen, Strukturen usw. Die Kernkompetenzen, die für die einzelnen Aktivitäten notwendig sind, lassen sich in den vier Dimensionen Technologie, Prozesse, Kultur und Organisation passend beschreiben.
Was sind die Herausforderungen in der Praxis?
Ein Unternehmen mit einer hierarchischen Linienorganisation in eine agile, vollständig vernetzte Organisation zu verwandeln, klingt in der Theorie sehr gut. Die Praxis zeigt aber, dass die Transformation eine sehr grosse Herausforderung ist, die alle vier Dimensionen betreffen.
Technologie
Der Einsatz von neuen, meist Cloud basierten Lösungen, ist nicht nur die Grundlage der Digitalisierung, sondern fordert und fördert auch die Agilität, um rasch auf ändernde Anforderungen zu reagieren. Wesentlich dabei sind die Schaffung von transparenten Strukturen und die Automatisierung aller repetitiven Aktivitäten. Indirekt wird durch die Cloud Technologie auch eine Standardisierung der Plattform erreicht. Ein Greenfield Ansatz ist jedoch nur selten möglich und es muss in der Realität mit diversen Herausforderungen umgegangen werden:
- Die Migration einer Legacy Umgebung ist komplex, herausfordernd und aufwendig. Dies nicht zuletzt, aufgrund fehlender Harmonisierung und durch die starre Integration in die Geschäftsumgebung.
- Vielfach ist das Know-how für die gewachsenen, komplexen Legacy Umgebungen nicht im genügenden Ausmass vorhanden.
- Der optimale Startpunkt für die Plattformtransformation ist nicht einfach zu finden oder die Priorisierungsvorgaben verlagern den Fokus auf andere Themen.
- Die Kosten für die Cloud Services sind teils nur schwer planbar.
- Oft fehlen auch Governance Grundlagen wie Datenklassifizierung, Cloud Strategie, Security Konzepte
Organisation
Eine Organisation definiert sich durch die Art und Weise der Aufgabenerfüllung und Erreichung der Serviceziele. Mittels neu gebildeter Arbeitsgruppen wird eine Verlagerung von eher starren hierarchischen Strukturen zu agilen Teams mit den passenden Kompetenzen angestrebt.
Für Unternehmen, die traditionell eine hierarchische Organisationsstruktur haben, wird die Einführung einer rein agilen Organisation eine grosse Herausforderung. Dies nicht zuletzt, weil meist vom Management sehr ambitionierte Ziele gesetzt werden. Zudem wird die Organisation auch sehr bei der Sicherstellung des klassischen Betriebes und der parallelen Transformation von Bereichen in die neue agile Organisation gefordert. Typische Fragestellungen und Herausforderung bei der Organisationstransformation sind:
- Was ist die passende Strategie und Governance für die Organisationstransformation?
- Wie hat die Transformation des Servicekatalogs inkl. den Zulieferleistungen in die agile Weiterentwicklung stattzufinden?
- Welche Auswirkungen hat die Transformation auf die Aufgabe und die neuen zuständigen Rollen/Teams, ohne den Fokus auf die Wertschöpfung der Services zu verlieren?
- Es besteht die Tendenz, dass Schlüsselpersonen in zu vielen Teams zugeordnet sind und dadurch ihre Produktivität negativ beeinflusst wird.
- Bei der Zusammensetzung der Teams wird oft zu wenig bewusst darauf geachtet, geeignete Personen mit den neuen Rollen zu besetzen. Dies wirkt sich oft negativ auf die Effizienz und Effektivität der Teams aus.
Kultur
Unternehmenskultur wird durch die Werte und das Verhalten geprägt. Das Umfeld lässt sich in drei Gruppierungen unterteilen:
- Das Führungsteam (Management), welches die eigenen Vorgaben vorleben soll (walk the talk)
- Das einzelne Team, welches genauso stark ist wie das schwächste Glied.
- Jedes Teammitglied mit den individuellen Präferenzen sowie Stärken und Schwächen
In der agilen Organisationstheorie steht, dass die kulturellen Veränderungen durch alle Organisationsebenen führen. In einer agilen Organisation soll der Manager weniger führen, dafür mehr die Rahmenbedingungen aufzeigen und die Arbeitsgrundlagen vorbereiten, die Teams mehr Verantwortung und ein Teammitglied mehr Kompetenzen erhalten. Da sich der Mensch grundsätzlich Stabilität wünscht, führt dies zu einem potentiellen Widerspruch beim agilen Ansatz.
- Wie vermittelt man die neuen Werte, damit eine Perspektive und Sicherheit in einem sich schnell ändernden Umfeld entsteht?
- Wie sind Mitarbeitende zu befähigen im Umgang mit der neuen Verantwortung?
- Wie finden sich die Mitarbeitenden mit dem neuen offenen Führungsstil zurecht?
- Entscheidungen müssen im Team getroffen und getragen werden.
- Der klassische Manager, der über viele Jahre als hierarchischer Entscheidungsträger agierte, muss sich einen neuen Managementstil als Service Enabler aneignen.
Prozesse / Struktur
Die Ausrichtung der notwendigen Prozesse ist auf die Unterstützung der Werteströme ausgerichtet. Dadurch werden unterschiedliche Ausprägungen möglich. Die Prozesse müssen dabei individuell die Werteströme und die agile Arbeitsweise abbilden. Wie viele und welche Prozesse es benötigt in einer Organisation damit diese autark funktioniert, ist nicht einfach so zu beantworten. Die Prozesse und die Prozesslandschaft sollten sich den Teams und deren Methodik anpassen, die sie verwenden. Wichtig ist, dass die Prozesse und Interaktionen in einem adäquaten IT Service Management (ITSM) oder Enterprise Service Management (ESM) Tool zur Steuerung der Prozesstreue abgebildet werden. Weitere Herausforderungen bei der Prozessabbildung sehen wir in folgenden Punkten:
- Es fehlt ein Servicekatalog und somit bestehen unterschiedliche Ziele oder Erwartungen an die Prozesse.
- Die Wahrnehmung der Service Maturität ist in den Teams unterschiedlich.
- Es fehlen Grundlagen wie Vorgaben, Verbindungen, Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen den verbleibenden hierarchischen Organisationseinheiten und den neuen agilen Teams.
- Die Umstellung der Prozesse ist aufgrund von verschiedenen Abhängigkeiten und dem Bedarf an paralleler Nutzung in der alten und neuen Wertschöpfung sehr komplex.
Fazit
Die Transformation einer ganzen Unternehmensorganisation benötigt Zeit und die notwendige Geduld. Eine Blaupause für die rasche Umsetzung gibt es nicht. Die Veränderung hin zu einer agilen Organisation sollte primär durch Optimierungen und Anpassungen der Wertschöpfungsketten und somit des Service Portfolios geprägt sein. Die passende und notwendige Agilität der Service Organisation basiert vorwiegend auf der flexiblen Zusammensetzung der benötigten Teams und deren Aktivitäten. Mitarbeitende sind ein sehr wichtiger Teil der Organisation und sollten entsprechend früh in die Organisationstransformation eingebunden werden. Eine neue Organisation sollte in kleinen Schritten eingeführt werden mit Einbezug der Prozesse, Strukturen und Technologien. Klassische Organisationen und Firmenkulturen sich nur über einen längeren Zeitraum veränderbar. Für rasche Erfolge kann ein hybrider Organisationsansatz helfen. Damit sind bestehende und bewährte Service Modelle mit neuen agilen Ansätzen in der Organisation vereinbar. Mit einer solchen Hybridorganisation kann die Transformation vereinfacht und bedarfsgerecht umgesetzt werden.
Muss sich nun jede Organisation agil aufstellen?
Wir sehen dies ähnlich wie bei anderen Markttendenzen z.B. bei der Cloud. Irgendwann gibt es keinen Weg mehr daran vorbei, weil sich die Welt in diese Richtung entwickelt und genügend viele Vorteile daraus entstehen. Die Entscheidung welche Ausprägung eine agile Service Organisation haben soll und in welchem Zeitraum eine solche eingeführt werden soll, muss jedes Unternehmen für sich selbst treffen.
Wie kann atrete helfen?
Die atrete Consultants besitzen die Expertise für erfolgreiche Transformationsprojekte aus unzähligen Kundenprojekten, sei es eine SAFe Einführung, eine DevOps Umsetzung, eine technologische Cloud Transformationen oder eine ITSM/ESM Weiterentwicklung.
IT Service Katalog als Spiegel der IT Organisation
Die Wirkung und der Nutzen eines aussagekräftigen IT Service Kataloges wird heute immer noch unterschätzt. Es gibt kein besseres Steuerungsinstrument als ein abgestimmtes IT Leistungsangebot, welches die Anforderungen und Erwartungen der Kunden und Leistungsbezüger abdeckt. Die Wirkung, die mit einen guten IT Service Katalog bei den Kunden erzielt wird, ist essentiell für eine erfolgreiche und konstruktive Zusammenarbeit.
Ein hervorragendes Beispiel für die Auswahl und Konsumation von Dienstleistungen (Services) ist die Gastronomie. Nach dem Betreten des Restaurants wird man an den Tisch geführt und kurz darauf wir eine Menükarte überreicht. Diese erhält eine assortierte Auswahl an Essens und Getränke Möglichkeiten. Das ganze Angebot ist aufeinander abgestimmt und deckt das übliche Spektrum der Kundenbedürfnisse ab. Entscheidend für einen erneuten Besuch oder unsere Empfehlung ist, wie wohl wir uns im Restaurant gefühlt haben, wie wir durch den kulinarischen Abend geführt wurden und wie köstlich das Essen war.
Wieso tut sich die Informatik vielfach schwer ihr Angebot analog der Gastronomie, transparent darzustellen und den Bezug geführt zu gestalten? Kurzum die Informatik zum Erlebnis (customer experience) für die Leistungsbezüger zu gestalten.
Dies, obwohl ein IT Service Management bei den meisten Unternehmen bestens etabliert ist, so die Aussage. Doch die Realität zeigt etwas anderes. Oft hat der Kunde und Leistungsbezüger nur rudimentäre Kenntnisse, was er für sein Geld an IT-Leistungen erhält. Dies funktioniert einigermassen, solange genug Budget gesprochen wird. Ändert dies wird es für beide Parteien schwierig. Der Kunde und Leistungsbezüger hat meist nicht die freie Wahl, von wem er seine IT-Services beziehen möchte, ansonsten wäre vermutlich einiges anders.
Die Leistungsbezüger haben den Bedarf an Transparenz und Verständlichkeit über die IT-Services, die sie beziehen. Denn es kann nur das gesteuert werden, was auch bekannt ist. Klassische Steuermittel sind die Bezugsmenge, Optionen, Varianten an Verfügbarkeit oder Qualität der IT Services. Dies alles unter dem Aspekt, dass die IT-Services zu den Geschäftsanforderungen und -zielen passen.
Die Leistungserbringer auf der anderen Seite, muss das Bestreben haben, genau die IT-Leistungen zu liefern, welche benötigt werden und für die auch eine entsprechende Entschädigung festgelegt ist.
Ein adäquater IT Service Katalog stellt eine gemeinsame Basis für die konstruktive Zusammenarbeit aller Parteien dar und hilft wesentlich bei der Steuerung der gemeinsamen Erwartungshaltungen. Dies fördert die Effizienz in der Verfügbarkeit und Kommunikation im Betrieb.
Was zeichnet einen guten IT Service Katalog aus?
Ein IT-Service Katalog bildet die gemeinsame Grundlage für die Steuerung der IT Services durch die Informatik, anhand den Anforderungen und Erwartungen des Kunden und Leistungsbezügers. Konkret heisst dies, welcher IT-Leistungsinhalt ist gefordert für jeden IT-Service, in welcher Qualität und Güte. Die Veränderung der Leistung hat direkte Auswirkung auf die Kosten. Als Beispiel, je höher die Qualität und Verfügbarkeit, umso höher die Kosten.
Ein guter IT Service Katalog verbindet die Kundensicht und seine aktuellen Anforderungen, mit den IT Leistungen und deren Fähigkeiten. Der Service Katalog besteht deshalb aus zwei Teilbereichen, zur Trennung und einfacheren Abbildung von unterschiedlichen Bedürfnissen:
- Dem Service Angebot, welches an die Leistungsbezüger gerichtet ist und für die eine Auswahl von verständlichen IT-Services umfasst. Damit dies jederzeit gewährleistet ist, soll der Umfang und genaue Inhalt der IT-Services, mit allen Leistungsbezügern erarbeitet und aktuell gehalten werden. Dadurch wird die Transparenz und Steuerbarkeit der IT-Service Angebote gewährleistet. Zur Sicherstellung einer gleichbleibenden Service Qualität und Güte werden sinnvolle und messbare Kriterien (KPI) für jeden IT-Service festgelegt und regelmässig mit einem Reporting zur Prüfung ausgewiesen. Auf Abweichungen oder geänderte Anforderungen kann so rasch reagiert werden.
- Die Service Factory beinhaltet alle notwendigen IT Zulieferleistungen, für die angebotenen IT-Services. Diese werden oft auch als Supporting Services bezeichnet. Die einzelnen Leistungsbausteine in der Factory beschreiben die Lieferinhalte, die durch das verantwortliche Team zu erbringen sind. Der Schlüsselerfolg liegt darin, diese Leistungen so zu dimensionieren und modellieren, dass keine Über- oder Unterkapazitäten entstehen.
Zu berücksichtigen ist, dass die Leistungserbringung im serviceorientierten Umfeld mehrere Dimensionen hat, wie:
- die Provisionierung – Eine Bestellung löst Bereitstellungsaktivitäten bei einer oder mehreren IT Organisationseinheiten aus (Zuständigkeiten; wer, was, wann)
- die Leistungsverrechnung – Jeder IT-Service generiert Kosten Systemnutzung und Dienstleistungen. Für die Deckung durch eine Leistungsverrechung werden passende Strukturen und Verfahren benötigt.
- der Betrieb/Support – Jeder IT-Service benötigt entsprechende Betriebsaktivitäten, für die Sicherstellung der Kontinuität oder den Support bei Störungen bestehen Anforderungen an die Service-Struktur
Service Organisation
Mit der Einführung eines strukturierten Service Kataloges, ist vielfach auch eine Anpassung der Organisation notwendig. Der Service rückt ins Zentrum und benötigt eine fokussierte Betreuung und Steuerung. Das ITSM bezeichnet diese Rolle als «Service owner». Durch die Einführung einer solchen Rolle, wird der IT-Service mit der End-to-End Betrachtung der Leistungserbringung ins Zentrum gestellt und entsprechend betrieben. Die technische «function and feature» Betrachtung und Entscheidung verliert somit an Bedeutung.
Was ist ein erprobtes Vorgehen?
atrete versteht den IT Service Katalog als eine essenzielle Grundlage für die Leistungsdefinitionen in der IT Organisation. Ein abgestimmtes Service Angebot, unterstützt die konstruktive und erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Leistungsbezügern. Die Leistungsmodule der Service Factory bestimmen die Arbeitsaufträge für die verantwortlichen IT-Teams und unterstützt eine effiziente Steuerung der Leistungserbringung. Die Zusammenarbeit und Interaktionen zwischen den IT-Teams wird durch die IT Service Struktur vorgegeben.
Die IT-Services im Service Katalog werden jeweils als Service-MAP (Baumstruktur) dargestellt. Jeder Baustein wird mit Zusatzinformationen wie, Leistungsbeschreibung, verantwortlichen Rollen, gültige OLA/UC, Varianten & Optionen, Kosten, etc. versehen. Dies fördert die Support- und Change-Effizienz, indem alle Informationen zum Leistungsobjekt auch bei diesem zu finden sind.
Wir empfehlen mit einem Piloten zu starten. In diesem sind 2-3 geeigneten IT-Services aus dem Unternehmensportfolio auszuwählen, die technisch und betrieblich gut dokumentiert sind. Diese IT-Service sind gemäss den Anforderungen zu modellieren (Dekomposition). Für die anschliessende Abbildung und Dokumentation sollte ein geeignetes ITSM-Tool mit Funktionen zur Katalogabbildung bereitstehen.
Erfolgreiche Einführung
Die erfolgreiche Definition und Einführung von IT Service Management in der Unternehmens-IT ist Chef Sache und aus Erfahrung meist auch ein Organisationsprojekt. Die Einführung einer Service End-2-End Verantwortung für IT-Services hat Einfluss auf die IT Lieferorganisation.
Wenn ein Service Katalog in dieser beschriebenen Form definiert und aufgebaut werden soll, bedarf es einer adäquaten ITSM-Tool Unterstützung. Nur durch den Tool-gestützten Einsatz wird der Service Katalog seinen vollumfänglichen Nutzen bringen. Klassische Service Desk Tools verstehen unter einem Service Katalog meist eine Schlagwortliste ohne weitere Objekt-Funktionalitäten.
Fazit
Einen guten IT Service Katalog zu erstellen und aktuell zu halten ist sicher mit Aufwand verbunden. Der Mehrwert für die gesamte Unternehmung aus Sicht Bezüger und Leistungserbringer ist immens. Denken wir nur an die laufenden Diskussionen und Unzufriedenheit auf beiden Seiten und der Zeit, die dafür aufgebracht wird. Das wichtigste Argument ist, dass die IT Service auf der Grundlage des Service Kataloges, transparent, messbar und somit steuerbar wird.
Die Zufriedenheit für die Anwender und das IT Team fördert die Motivation und Kreativität.
Die Informatik ist heute ein wichtiger Bestandteil aller Geschäftsaktivitäten und die Anforderungen sowie Heterogenität der IT Landschaft nimmt zu. Ein aktive gelebte IT Service Management ist eine wichtige Grundlage für den Erfolg mit der IT. Genau wie die Technik, muss sich dieses Framework laufend weiterentwickeln.
Ganz nach dem Grundsätzen: THINK BIG – act small
Wir helfen Ihnen Ihr IT Service Management Projekt erfolgreich umzusetzen. Unsere Berater verfügen über langjährige Expertise in der Realisierung von IT Service Management Projekt bei verschiedenen Unternehmen. Die Erfahrungen aus diesen Projekten bringen wir gerne bei Ihnen ein, für eine effiziente und erfolgreiche Realisierung Ihrer IT Service Management Vorhaben. Entsprechende Zertifizierungen unter anderem in ITIL 4 und Projektmanagement bestärken unsere Kompetenzen.
Agiles Enterprise Architecture Management
Dieser Blog zeigt Ansätze auf für Entscheider, die ihr Unternehmen zukunftsfit machen und sich einen Wettbewerbsvorteil sichern wollen. Den Fokus richten wir dabei darauf, wie das Enterprise Architecture Management in einem agilen Umfeld gestärkt werden kann, um die Digitalisierung im Unternehmen grundlegend zu verbessern.
Enterprise Architecture Management als Enabler für Rapid Innovation
Das Enterprise Architecture Management (EAM) ist für Unternehmen ein wichtiger Stützpfeiler, um die digitale Transformation umzusetzen. Sie beschreibt das Zusammenspiel von Geschäftsprozessen und IT-Technologie des Unternehmens auf oberster Management-Ebene.
Getragen und geprägt wird die Enterprise Architecture (EA) dabei von den Enterprise Architekten des Unternehmens und schafft dabei einen gesamtheitlichen Blick auf die verschiedenen Architekturbereiche:
- Die Geschäftsprozessarchitektur, welche die Geschäftsprozessmodellierung aufzeigt.
- Die Informations- und Datenarchitektur mit ihren Beziehungen, die für die Durchführung der Geschäftsprozesse benötigt und im Datenmodell festgehalten werden.
- Die Anwendungsarchitektur (auch Softwarearchitektur genannt), welche die Anwendungen für die Ausführung der Geschäftsprozesse und ihrer Schnittstellen verwaltet.
- Die Technologiearchitektur, welche den Aufbau und Betrieb der IT-Infrastruktur definiert.
- Sinnvollerweise werden diese Basisarchitekturen durch die Sicherheitsarchitektur und die Betriebsarchitektur ergänzt.
Bildlich gesprochen ist Enterprise Architecture damit nicht nur der Bauplan, sondern auch die die Autobahn zur Baustelle der Digitalisierung. Eine Integration von Innovationen in die bestehende Unternehmenslandschaft ist günstiger, einfacher, risikoärmer und vor allem schneller. Die Voraussetzung dazu ist ein gut funktionierendes EAM.
Herausforderungen in einem agilen Umfeld
Enterprise Architekten haben den Auftrag für Struktur, Stabilität, Standards, Methoden und deren Einhaltung zu sorgen. Das Erkennen neuer Technologien und Trends spielt dabei eine ebenso relevante Rolle wie digitale Roadmaps, Pace Layering oder Big-Picture-Perspektiven. Dies ist eine herausfordernde Aufgabe hinsichtlich des technologischen Wandels und der sich stetig schneller drehenden Innovationsspirale.
Mit dem Einzug von Scrum, Kanban und DevOps und den vielen agilen interdisziplinären Teams wächst die Herausforderung an die Enterprise Architekten die Übersicht zu behalten und ihren Auftrag wahrzunehmen, um Wildwuchs und Insellösungen zu vermeiden. Die Enterprise Architekten sind es sich aus ihrer klassischen Rolle heraus eher gewohnt im Hintergrund zu agieren und sich dann einzuschalten, wenn eine Lösung oder Architektur nicht der Enterprise Architektur entspricht. Dadurch werden sie oft sogar aus Sicht Projekt und Entwicklung als Verhinderer von Lösungen wahrgenommen. Projekte entwickeln Lösungen und stehen dann kurz vor oder bereits in der Umsetzung und müssen diese dann pausieren oder anpassen, weil diese nicht in das Big Picture passen. Im agilen Kontext nimmt die Gefahr die Übersicht über die einzelnen Teams und damit den Gesamtblick zu verlieren stark zu und führt damit zu Mehraufwand und Zeitverlust.
Die agilen Teams haben das Bedürfnis möglichst schlank und autonom zu bleiben, um nicht an Dynamik zu verlieren in einem vielschichtigen Netz aus Abhängigkeiten von Micro-Services und Spaghetti API-Strukturen. Es fällt ihnen zunehmend schwerer komplexe Änderungen zu implementieren, da an mehreren Komponenten gleichzeitig gearbeitet werden muss. Mit fortschreitender Dauer stehen projektübergreifende Lösungen im Hintergrund und Rahmenbedingungen geraten zum Teil in Vergessenheit. Kommt hinzu, dass es Lösungsarchitekturen zu Beginn im agilen Umfeld nicht gibt, aufgrund von Anforderungen werden diese im Projekt erst später und iterativ erarbeitet.
Lösungsvorschläge im agilen Umfeld
Der Schlüssel besteht also darin, die Komplexität im Unternehmen begleiten und coachen zu können. Dazu muss die Disziplin Enterprise Architektur als Bindeglied verstanden werden, welches die verschiedenen Changes verknüpft. Die Enterprise Architekten unterstützen diese Veränderungen, indem sie helfen die Abhängigkeiten minimal und damit die Dynamik der agilen Teams aufrecht zu halten.
Dabei müssen sich die Enterprise Architekten an das agile Vorgehen in den Projekten anpassen und ebenfalls agil sein. Konkret heisst das, dass sie die agilen Teams aktiv und iterativ unterstützen müssen im Verlauf des Projekts um eine Lösungsarchitektur zu erarbeiten. Auch handeln sie stets im Sinne des Gesamtbildes und bringen ihr Know-how und ihre Lösungsvorschläge konstruktiv ein. Dazu müssen die Enterprise Architekten ihre Aufgabe kommunikativ stärker wahrnehmen, das heisst die Botschaft der Enterprise Architektur in Form von Modellen, Architektur Prinzipien aktiver vermitteln, besser nachvollziehbar und vermittelbar machen.
Folgedessen werden die Enterprise Architekten in die Projekte und agilen Teams integriert. Bei grösseren Projekten empfiehlt es sich neben dem fachlichen Solution Board (Fachausschuss) ein Technical Solution Board (mit EA, System Engineering, Security, Entwicklung) nach demselben Prinzip zu schaffen, in welchem Lösungsvorschläge gemeinsam ausgetauscht und entschieden werden. Dieser Austausch ist wichtig für das gegenseitige Verständnis und ein konstruktives Vorgehen. Bei kleineren Projekten kann dies auch im Rahmen eines übergreifenden Technical Solution Board passieren. Eigentlich könnte dies auch über die Anforderungen gesteuert werden, dabei geht aber oft der so wichtige interaktive Austausch zur Architektur verloren, da der Product Owner in der Regel rein fachlich orientiert und auf Business Value ausgerichtet ist.
Sicherstellung von IT-Effizienz und Geschäftsnutzen
Ein wichtiger Grundsatz ist, dass alle IT-Projekte in beiden Dimensionen (also sowohl dem Business wie auch der IT) einen Mehrwert bringen müssen. Die Projekte müssen einerseits einen Geschäftsnutzen aufweisen, d.h. einen bestimmten Business Case aus Sicht Unternehmen erfüllen, andererseits muss das Projekt aber auch die IT-Effizienz (Betriebsoptimierung, Entwicklungseffizienz, einfachere Integration, etc.) steigern. Damit werden aus Sicht IT Vorhaben mit technischen Schulden vermieden, welche dann später in aufwändigen und teuren Aufräumaktionen enden.
Damit die Weiterentwicklung der IT-Landschaft hinsichtlich IT-Effizienz und Geschäftsnutzen fortlaufend gesteigert wird, kann mittels Koordination-Modell der Managed Evolution (siehe Abbildung) sichergestellt werden.
Zu vermeiden sind einerseits zu stark idealistische und darum kaum realisierbare Lösungen (to die in beauty) aus Sicht IT-Effizienz, welche in der Umsetzung zu hohe Kosten verursachen und damit den Business Case ruinieren. Andererseits gilt es zu pragmatische Lösungen (quick and dirty) zu verhindern, die zwar einen schnellen Geschäftsnutzen versprechen aber aus Sicht IT nur schwer betreibbar sind oder bereits in Kürze wieder abgelöst werden müssen. Der Evolutionskanal soll dabei helfen eine längerfristige Balance zwischen den beiden Dimensionen IT-Effizienz und Geschäftsnutzen zu wahren.
Sichergestellt wird dies im Projektauftrag durch die Projekte. Diese müssen nicht nur einen Business Case, sondern auch die IT-Effizienz ausweisen können. Dasselbe gilt für ein Technical Solution Board, welches in beiden Dimensionen argumentieren muss.
Wecken Sie den Innovationsgeist in Ihrem Unternehmen. Als IT Entscheider sind wir gefragt die IT so auszurichten, dass diese nicht nur schnell sondern auch kostensparend Lösungen umetzen kann. Als unabhängiges Beratungsunternehmen mit viel Erfahrung unterstützen wir Sie gerne dabei die dafür notwendigen Eckpfeiler zu setzen und die Umsetzung dazu voranzutreiben.
SAFe und ITIL 4 – Gegensätze oder Symbiose?
Im Unterschied zu SAFe bietet ITIL Best Practices Ansätze an, die beschreiben was zu tun ist, um ein erfolgreiches IT Betriebsmodel zu erhalten, jedoch nicht wie eine Umsetzung erfolgen kann. Um die zunehmenden Unternehmensanforderungen an die Agilität auch in der IT Wertschöpfung zu unterstützen, wurde Ende 2019 – ITIL 4 neu veröffentlicht. ITIL hat sich über die letzten Jahre im IT Umfeld mit unterschiedlichen Erfolgen etabliert. Aber wegzudenken ist es nicht mehr.
Was ist eigentlich SAFe?
Mit SAFe steht ein Framework zur Verfügung, welches Unternehmen ermöglicht umfassende agile Strukturen zu implementieren und zu skalieren. SAFe wird eingesetzt, um die Produktivität und Qualität mit agilem Vorgehen zu steigern. Durch die gewonnene Transparenz, kontinuierlichen Erfolge und der Teamarbeit wird unter anderem eine Verbesserung des Mitarbeiterumfelds ermöglicht.
SAFe wurde entwickelt, um Unternehmen dabei zu unterstützen, eine beständige und effizientere Wertschöpfung nach einem regelmässigen und vorhersehbaren Zeitplan zu erhalten. Es bietet eine Wissensbasis bewährter, integrierter Prinzipien und Praktiken zur Unterstützung der Unternehmensagilität.
IT Operation mit SAFe
IT Service Management oder IT Operation wird in SAFe nicht direkt erwähnt. Die ganze Thematik vom «Customer Care», Operation oder Support ist in SAFe in der ganzen Organisation (Methodik), respektive in den Value Streams, eingebettet.
Das ganze Value Stream Konzept ist in SAFe ein kritisches Element und unterliegt dem Lean Thinking Prinzip. Das Identifizieren, Visualisieren und Optimieren von Value Streams ist die primäre Methode, die ein Lean-Unternehmen einsetzt, um die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen und gleichzeitig die Aktualität, Qualität und den Wert seiner Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Jeder Value Stream stellt die eine Abfolge an Schritten dar, welche das Unternehmen braucht um dem Kunden einen Mehrwert zu liefern. Diese Kunden können extern sowie intern sein.
Um das IT Operations aufzubauen, empfiehlt SAFe den DevOps Ansatz. DevOps Teams können in den dedizierten Value Streams eingebettet werden und somit effizienter die IT Operations Tasks erledigen.
Wenn aber schon ein bestehendes IT Service Management besteht, zum Beispiel nach ITIL, sollte das Unternehmen nicht alles verwerfen. Stattdessen sollten die Prozesse, Services und Organisation analysiert und jeweils in kleinen Schritten optimiert werden. So kann das Unternehmen sich stets neuen Begebenheiten anpassen und sich in Richtung von einem agilen Service Management entwickeln.
In einigen Unternehmen wird nach unserer Erfahrung zum Beispiel zwischen planbaren und nicht-planbaren Arbeiten unterschieden. In einem Support-Umfeld sind planbare Arbeiten, wie zum Beispiel Changemanagement oder Problemmanagement gute Beispiele. Solche Tasks können in einem Backlog aufgenommen werden, priorisiert und in Sprints abgearbeitet werden.
Nicht-planbare Arbeiten wie dringende Kundenanfragen, Incidents, etc. haben meistens eine hohe Dringlichkeit und können nicht in Sprints von z.B. 10 Tagen abgearbeitet werden. Diese nicht-planbaren Arbeiten könnten als agiles Service Management mit einer Methode (z.B. Kanbanboard) kontinuierlich priorisiert und abgearbeitet werden.
Um dem DevOps Gedanken wieder aufzunehmen, können Entwickler die Ressourcen aufteilen und einen Prozentsatz ihrer Zeit in den agilen Teams in der Entwicklung arbeiten und den anderen Teil in den agilen Teams, welche die nicht-planbaren Tasks bearbeiten.
Auf einen Service Desk als Entry Gate für Kundenanliegen, ob intern oder extern, kann wahrscheinlich auch in Zukunft nicht verzichtet werden. Wie diese Anfragen oder Incidents jedoch danach bearbeitet werden, kann ein Unternehmen stetig analysieren und optimieren.
IT Service Management wird agil
Mit dem neuen ITIL 4 Framework wir der Schwerpunkt der Betrachtung auf – Wert – Kosten – Risiken gelegt. Das ITIL Wertesystem (Value System) beschreibt neu die Kette von Aktivitäten, die erforderlich sind, um eine Geschäftsmöglichkeit oder Anfrage nach einer Dienstleistung in Geschäftswert umzuwandeln.
Das Service Value System (SVS), ersetzt die bisherige Verwaltung und Lebenszyklus Betrachtung von IT Services. Neu steht die Schaffung von Geschäftswerten durch die IT Organisation und deren Partner im Zentrum, die als Service-Wertschöpfungskette bezeichnet wird. Das SVS beschreibt die fünf Schlüsselkomponenten der Wertschöpfung und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen.
Von den fünf Schlüsselkomponenten ist die Service-Wertschöpfungskette (Service Value Chain) das Kernelement des Service Value Systems (SVS) und besteht aus sechs generischen Aktivitäten, die den Lebenszyklus von IT-Services bzw. Wertestrom umfassen:
Die Handlungsmaxime im ITIL 4 Framework, bilden die sieben Leitprinzipien denen ITIL Praktiker folgen können und sollten, um die Wertschöpfung für ihre IT-Organisationen voranzutreiben. Diese Leitprinzipien können eine wichtige Rolle bei der Steuerung von IT-Entscheidungen sein und IT-Managern helfen, ihre eigenen Strategien und Schlussfolgerungen zu entwickeln. Die Leitprinzipien sind universell und dauerhaft. Bei Entscheidungen wird ein Referenzieren empfohlen. Sie gehören auch gross ausgedruckt an die Wand bei jedem Service Manager und Praktiker.
Es ist essenziell die Service Beziehungen – Value Co-Creation zu verstehen, also die gemeinsame Wertschöpfung innerhalb einer Service Organisation.
Framework Kombination zur Value Stream-Optimierung im IT Betrieb
Wie oben beschrieben hat ITIL 4 das Fundament gelegt, um IT-Service Management in einer agilen Unternehmensorganisation anzuwenden. Defacto wird ein agiles Framework vorausgesetzt und da bietet sich SAFe mit den Möglichkeiten von Cross-Funktionalen Entwicklungen an, wie man das ITIL Framework umsetzen kann. Umgekehrt hat SAFe keine präzisen Definitionen für ein IT-Betriebsumfeld.
Das Einbinden der Stakeholder von Beginn weg ist die Voraussetzung. Klassische IT-Organisationen denken nach wie vor noch in Silos und betrachten primär nur ihren Teil der Wertschöpfungskette. Die Kundensicht wurde initial bei der Service Definition berücksichtigt, ging jedoch über die Zeit durch verschiedene Anpassungen an Organisation und Zuständigkeiten verloren. Die einzelnen Delivery Teams konnten sich somit nur noch auf sich und ihren mittlerweile unvollständigen Auftrag konzentrieren. Der Service Value beginnt beim Kunden und endet auch wieder bei ihm.
Der DevOps Ansatz im SAFe Framework bietet die Grundlage für die Organisationsstrukturen in Bezug auf Teams. Ziel dabei ist, den Teams durch die Dezentralisierung der Verantwortung die notwendigen Entscheidungsbefugnisse zuzuteilen. Mit den Service Value System-Definitionen von ITIL 4 erfolgt die Steuerung des strukturierten Vorgehens, jeweils unter Berücksichtigung der sieben Leitprinzipien und den Praktiken. Dies mit dem Ziel Wert (Value) für IT Services bzw. Produkte zu generieren.
Kein Unternehmen beginnt bei null. Es ist dringend empfohlen, diejenigen Definitionen oder Vorgehensweisen, die sich bewähren weiter zu nutzen und in die Wertgenerierung einzubinden.
Bei der Einführung von SAFe und/oder ITIL 4 sollte das Unternehmen unbedingt auch in Betracht ziehen, welche bestehenden Methoden oder Frameworks sich im Unternehmen etabliert haben und wie diese traditionellen Methoden mit den agilen Methoden kombiniert werden.
Ein weiteres zentrales Element aus dem klassischen IT Service Management ist der Service Katalog. Die darin beschriebenen IT- und Supporting-Services sind wertvolle Errungenschaften und können in ein Produkte Portfolio der agilen Welt überführt werden. Dies ist ein wichtiger Schritt zur Harmonisierung der alten und neuen IT Service-Bearbeitung und mit der agilen Vorgehensweise die Wertgenerierung zu verbessern und zu optimieren.
Fazit
Aktuell stehen viele Unternehmen genau vor oder bereits in solch einer Transition in ein agiles Umfeld. Dabei gibt es viele offene Fragen wie und wo starten, wie sind die Framewoks jetzt genau zu verstehen, usw. Wie bereits in der klassischen Welt, gibt es keine Schablone, die 1:1 auf ein Unternehmen gelegt werden kann.
Eine praktische und pragmatische Umsetzung könnte wie folgt aussehen:
Wir empfehlen, die Services, Prozesse, Organisation und Zuständigkeiten genau zu analysieren und eine verständliche Übersicht zu erstellen. Durch den Dialog mit den Stakeholdern und vor allem den IT-Bezügern die Differenzierung zu erarbeiten und in Bewährtes und nicht Bewährtes abzuleiten. Daraus sollte sich erfahrungsgemäss ein umfassender Produkte-Backlog ableiten lassen und bildet einen qualifizierten Startpunkt.
Agile Transformation über die ganze Organisation auf einmal umzusetzen, birgt oft auch hohe Risiken. Um das Risiko zu reduzieren wäre es sinnvoll in kleinen Schritten die agile Umsetzung auszuführen.
Ganz nach den agilen Grundsätzen: Start where you are and act iterative and with feedback.
Um die Frameworks erfolgreich in den Unternehmen einzuführen, empfehlen wir den Beizug von erfahrenen Coaches.
Unsere Berater verfügen über langjährige Expertise in der klassischen Methoden-Anwendung für Ihre Service Management und Projekt Vorhaben. Dieses wird laufend mit der agilen Entwicklung erweitert und durch Praxis gefestigt. Unser Streben ist es, Ihnen als Kunden ein Maximum an Mehrwert durch unsere Beiträge zu bieten und Ihre Vorhaben effizient und professionell zu leiten und zu begleiten. Entsprechende Zertifizierungen unter anderem in SAFe und ITIL 4 untermauern unsere Kompetenzen.
atrete erweitert ihr Team im Bereich CIO advisory
Stephan Huber ist seit 04.01.2021 als Senior Consultant bei atrete tätig. Er hat ausgewiesene Erfahrungen im IT Service Management und besitzt die ITIL 4 Managing Professional Zertifizierung. Herr Huber war in den vergangenen 25 Jahren auf Kunden- und Dienstleisterseite tätig. Dabei verantwortete er in verschiedenen Rollen die Führung und Harmonisierung von IT Betriebsorganisationen, Service Portfolio Management sowie Prozess- und Digitalisierungsprojekte. Zuletzt war Herr Huber bei der Firma InfoGuard verantwortlich für den Betrieb der Cyber Security Plattformen. Er besitzt einen Abschluss als diplomierter Wirtschaftsinformatik (HF).
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Marlene Haberer
Telefon: +41 44 266 55 83
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atrete IT consultants wächst weiter
Das IT-Beratungsunternehmen atrete verstärkt sein Team in den Bereichen CIO advisory mit Sven Matheja und IT sourcing advisory mit Rüdiger Vietze.
Sven Matheja ist seit 01.11.2020 als Senior Consultant bei atrete tätig. Er hat langjährige Erfahrungen gesammelt in globalen Produkteinführungen und Projektumsetzungen in Internationalen Firmen. Vor atrete war er mehrere Jahre bei der Firma General Electric als Produkt Manager im Bereich Unified Communications. Er besitzt einen Fachhochschulabschluss in International Management.
Rüdiger Vietze arbeitet seit 01.12.2020 als Senior Consultant bei atrete. Er besitzt ein Universitätsdiplom in Mathematik, ein Certificate of Advanced Studies in Prozessmanagement, sowie zahlreiche weitere Zertifizierungen, unter anderem im Projektmanagement. Herr Vietze war in den vergangenen zehn Jahren tätig als Experte für öffentliche Beschaffung auch ungewöhnlicher Lieferobjekte, sowie als Projektleiter mit Schwerpunkt Schulinformatik. Als Generalist verfügt er darüber hinaus über langjährige und fachlich diversifizierte Erfahrung in Business Analyse und Projektmanagement.
«Wir freuen uns sehr, dass wir die Bereiche CIO advisory und IT sourcing advisory mit den beiden neuen Consultants weiter stärken und so die gestiegene Nachfrage seitens der Kunden befriedigen können.»
Michael Kaufmann, CEO und Managing Partner